해는 바뀌었지만, 2009년 새해는 불황의그림자를 떨쳐버리지 못하고 있다. 이외수의 소설 제목처럼 여기 저기서 ‘하악 하악’ 하는 힘든숨소리가 들리고 있다. 소비자들은 너나할 것없이 지갑을 닫고 있고, 기업들은 꽁꽁 언 소비심리를 녹이기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 많은 기업들이 불황을 타개하기 위한 마케팅 전략을세울 때 가장 먼저 고려하는 것은 ‘불황기에 소비자들이 원하는 것’이다. 불황기라는 환경 변화에 소비자들의 니즈와 소비 행태가 어떻게바뀔지를 예측하고 이를 불황기 마케팅 전략의토대로 삼는다. 이에 본 글에서는 불황기에 두드러지게 나타나는 소비코드를 살펴보고, 이를활용한 마케팅 전략을 생각해 보고자 한다.

주머니가 가벼워진 상황에서 소비자들은기존의 소비 행태를 어떻게 바꿀 것인가? 실마리를 얻기 위해 소비자들이 일반적으로 제품이나 브랜드를 선택할 때 고민하는 질문들을 배우자 선택 상황에 비유해 살펴 보자.

결혼 적령기의 사람이 배우자를 선택할때 가장 크게 고민하는 두 가지는 무엇일까?하나는 ‘상대방이 내가 원하는 배우자로서의요건을 갖추고 있는가’일 것이다. 사람마다 이상적인 배우자 조건은 다양하지만, 그 조건이어떻든 상대방이 그런 조건을 갖추고 있는지를 가장 중요하게 고려할 것이다. 또 하나 빼놓을 수 없는 고민은 ‘상대방을 보이는 대로 믿을 수 있는가’이다. 즉, 몇 번의 만남으로 상대의 여러 면에 대해 평가를 내려 보지만, 그 판단의 근거가 된 단서들을 과연 믿을 수 있는가를 고민할 것이다.

이를 소비 행동에 적용시켜 보면 소비자들은 제품이나 브랜드를 선택할 때 ‘그 브랜드가 내가 원하는 가치를 가지고 있는가’와 ‘그브랜드를 신뢰할 수 있는가’를 주로 따져 본다. 그렇다면 이 두 질문에 대한 판단을 할 때 불황이라는 상황이 어떤 영향을 미치는가? 이질문을 토대로 불황기 소비코드를 뽑아보자.

불황기 소비코드 1.
강화되는 트레이딩 다운, 거품 빠지는 트레이딩 업
경기 상황에 따라 소비자들이 원하는 가치에 어떤 변화가 생길까? 불황이라고 해서 특정 니즈가 사라지고, 호황이라고 해서 없던 니즈가 갑자기 발생하지는 않는다. 다만, 불황기에는 다양한 니즈를 충족시키는 데 필요한 자원 제약이 심해지기 때문에 소비자들은 제한된 자원 안에서 자신이 원하는 가치들을 조율한다.

마케팅 기획자들이 흔히 하는 오해는 불황기에 소비자들이 모든 소비활동에서 가치와 비용을 한 단계 낮추어 선택하는 다운 그레이드소비를 한다고 믿는 것이다. 물론 본인에게 크게 중요하지 않거나, 브랜드 간 차별적인 가치가 거의 없는 경우 과감히 저렴한 가격대의 제품을 선택하는 트레이딩 다운(Trading Down) 성향이 짙어진다. 국내에도 입점한 일본의류브랜드 유니클로의 히트텍(Heat Tech: 발열기능의 신소재 적용으로 가격이 저렴하면서도 따뜻해 큰 인기를 얻은 제품)이 불황기 때마다 히트 상품 대열에 오르는 것도 주머니가 가벼워진 소비자들의 트레이딩 다운 현상을 보여준다.

하지만 불황기라고 해서 모든 소비 활동에서 트레이딩 다운 현상이 나타나는 것은 아니다. 불황기에도 자아 이미지에 영향을 크게 미치거나, 가격이 높고, 사용 기간이 길어 중요하다고 생각되는 제품은 다소 무리가 되더라도 프리미엄 제품을 구매하는 트레이딩 업(TradingUp) 현상이 여전히 지속된다.

다만 불황기에는 트레이딩 업 현상에 거품이 빠지는 현상이 나타난다. 우선, 트레이딩업 대상이 되는 품목 수가 줄어드는 경향이 있다. 글로벌 컨설팅 회사인 보스턴 컨설팅 그룹의 소비자 조사에 따르면 선진 시장에서 트레이딩 업을 하는 품목 수는 경기가 악화되었을 때 70% 가량 감소한다고 한다. 또한 해당 제품의 실질적인 가치를 좀더 까다롭게 점검하고 구매하는 경향이 강해진다. 프리미엄 제품을구매할 때 ‘사치스럽고, 복잡한’ 제품보다 실용적이고 편리하면서 불필요한 치장이 없는 심플한 디자인의 제품을 고르는 경우가 많아진다.

불황기 소비코드 2.
높아지는 소비 불안지수, 강화되는 신뢰 소비
경기 상황에 따라 소비자들이 기업이나 제품에 갖는 신뢰에 어떤 변화가 나타날까? 불황기에 소비자들의 불안 지수는 높아진다. 소비 여력이 줄어든 만큼 똑 같은 소비를 하더라도 잘못 구매했을 경우 재무적 위험이 커지기 때문이다. 또 다른 이유는 기업들의 경영 상황이좋지 않기 때문에 기업들이 자사의 이윤 추구에만 급급한 나머지 고객에게 약속한 가치를제대로 제공하지 않는 기회주의적인 행동을할 가능성이 높아지기 때문이다.

기업·소비자 보호를 위한 비영리단체인 거래개선협회(Better Business Bureau)와 조사회사 갤럽(Gallup)이 2008년 중반에 미국소비자를 대상으로 실시한 기업 신뢰 서베이결과를 보자. 소비자들이 일상생활에서 거래하는 15개 영역의 사업 중 13개 사업에서 소비자들이 기업에 대해 갖고 있는 신뢰 수준이 경기 상황이 상대적으로 좋았던 7개월 전보다 하락한 것으로 나타났다.

제일기획의 불황기 소비자 태도 조사에따르면 이와 같이 기업과 제품에 대한 신뢰가 떨어진 상황에서 소비자들은 가격이 조금 비싸더라도 믿을 수 있는 브랜드를 선택하는 경향을 보인다고 한다. 불황기에 선두 브랜드로소비가 집중되고, 소비자들이 기존에 거래하던 브랜드를 쉽게 버리지 못하는 것도 이런 소비에 대한 불안감에서 그 원인을 찾을 수 있다. 따라서 아무리 좋은 조건의 가격과 프로모션으로 유혹해도 기본적으로 신뢰를 주지 못하는 브랜드는 소비자의 선택을 받기 어렵다.

불황기 마케팅 전략 1.
고객의 핵심 가치에 조준하라
앞에서 소비자들은 경기가 좋지 않을 때 트레이딩 다운을 하는 제품 수는 많아지고 트레이딩 업을 하는 품목은 좀 더 까다롭게 선정된다는 점을 살펴 보았다. 그렇다면 이런 상황에서 트레이딩 다운 시장과 트레이딩 업 시장을 어떻게 공략해야 할 것인가? 가장 우선적으로 해야 할 일은 각 시장에서 고객이 원하는 가치를 재점검하고 이를 경쟁력 있게 제공할 수 있는 자사의 역량을 키우는 것이다.

● 트레이딩 다운 시장 : 저렴한 가격과 양질의 품질은 기본, 창의적인 판매 포인트를 개발하라
저가 시장에서 고객이 원하는 것은 무엇일까? 트레이딩 다운 시장이라고 해서 고객들이 낮은 가격만을 추구한다고 생각하면 오산이다. 다양한 제품을 이미 경험해 본 소비자들은 저렴한 가격에 괜찮은 품질의 ‘보물’을 찾길 원한다. 따라서 트레이딩 다운 시장을 공략하고자하는 기업은 공격적인 규모 관리, 철저한 원가및 품질 관리를 통해 낮은 비용으로 효율적으로 양질의 제품을 생산할 수 있는 역량을 기본으로 갖추고 있어야 한다.

일본의 라이프스타일 브랜드 무인양품(無印良品, MUJI)은 트레이딩 다운 시장에서 이러한 기본 역량에 집중해 성공한 좋은 사례이다. 무인양품은 좋은 품질의 제품을 낮은 가격에 제공하기 위해 다양한 노력을 기울였다. 싼 가격으로 확보할 수 있는 양질의 친환경 소재 발굴, 제품의 핵심 기능과 관계 없는 광택, 염색등 불필요한 공정의 생략, 로고 등의 장식을 최소화한 포장의 간략화 등이 그 예이다. 이러한 무인양품의 컨셉은 심플한 디자인과 기능을 추구하는 소비 트렌드와 맞물려 일본 뿐만 아니라 유럽, 미국 등에서 큰 호응을 얻고 있다.

트레이딩 다운 시장을 공략하는 많은 경쟁자와 차별화된 가치를 전달하기 위해서는 위에서 언급한 기본 역량과 더불어 창의적인 제품 및 사업 모델 아이디어가 필요하다. 한 예로 다른 회사와의 제휴 관계를 통해 무료로 제품을 사용할 수 있는 공짜경제(Freeconomics)구조를 생각해 볼 수 있다. 웅진코웨이의 페이프리(payFree) 서비스를 보자. 이 기업은 외환카드, SK마케팅앤컴퍼니와의 제휴를 통해 신용카드의 적립 포인트를 고객에게 현금으로 환급해 줌으로써 렌탈료를 무료화했다. 이러한 공짜경제 사업 모델은 불황에 가계 지출을 줄이려는 소비자의 니즈를 정확히 공략해 서비스출시 1개월여 만에 2만 5천여명의 가입자를 확보하는 성과를 거두었다. 이와 같이 독창적인 고유 판매 포인트(Unique Selling Point) 개발은 트레이딩 다운 시장에서의 성패를 좌우한다고 해도 과언이 아니다.

● 트레이딩 업 시장 : 거품을 빼고 실질적 혜택을 강화하라
앞에서 불황기에 소비자들은 자신에게 특별한의미를 가지고 있는 소수의 품목에 대해서만 트레이딩 업하는 경향이 있다는 점을 살펴 보았다. 이런 상황에서는 다른 브랜드와 큰 차이가 없다고 생각되는 순간 가차 없이 트레이딩다운의 대상으로 전락하기 쉽다. 그렇다면 트레이딩업 시장에서 경쟁력 확보를 위해서는 제품이 프리미엄 가격이 아깝지 않을 만큼의 가치를 가지고 있다는 점을 확실하게 소구하는 것이 필요하다. 소비자가 제품을 통해 원하는 가치는 크게 기능적 혜택과 심리적 혜택으로 나눠볼 수 있다. 트레이딩 업을 추구하는 소비자들은 자신에게 중요한 기능적·심리적 혜택을 모두 제공해 주는 제품을 선택한다.

불황기 때 트레이딩 업 소비의 특성은 실질적인 기능적·기술적 혜택에 기반하지 않는 모호한 고급 이미지, 불필요한 부가 기능 등의거품이 빠진다는 점이다. 단순히 추상적인 이미지만으로 높은 가격에 대해 정당화하려는 제품은 살아남기 힘들다. 불황일수록 이미지와 더불어 경쟁 제품이 갖고 있지 않는 차별화된 실질적 혜택을 제공할 수 있는 역량이 필요하다. LG전자 트롬 세탁기가 프리미엄 시장에서 우수한 성과를 보이는 이유도 독창적인 디자인과 더불어 안심 케어(세제 농도를 감지해세탁시간과 헹굼 횟수를 자동 조절해 세제, 전기, 물을 절약해 주는 기능) 등의 실질적 혜택을 두루 갖추었기 때문이다.

트레이딩 업 시장 공략 시 염두해 두어야하는 것은 소비자가 빠듯한 예산 제약에도 트레이딩 업 소비를 지속하는 이유이다. 소비자는트레이딩 업 소비를 통해 실질적인 혜택과 더불어 자신이 ‘소중하고, 특별한 존재’라는 심리적인 만족을 갈구한다. 따라서 기업들은 실질적 혜택을 강화하면서 이를 감성적 혜택과 유기적으로연결시킬 필요가 있다. 이에 대표적인 트렌드 조사 기관인 트렌드워칭(www.trendwatching.com)에서 제안하는 PERKONOMICS 트렌드를 눈여겨 볼 만 하다. PERKONOMIC S란PERK(기업이 직원에게 제공하는 비금전적 특혜)와 ECONOMICS의 합성어로 기업이 자사의 고객만을 위해 비금전적인 특혜를 제공한다는 의미이다. 아멕스 카드가 고객들에게 프로젝트런웨이(신인 디자이너 발굴을 위한 유명한 리얼리티쇼)에서 우승한 드레스를 구매할 수 있는 우선권을 주는 것이 그 예이다. 이 같은 시도는 고객이 불황기에 중요시 하는 실질적 혜택을 강화할 뿐만 아니라 고객의 감성적 니즈를 만족시켜 주는 효과가 있다.

이와 같이 각 시장마다 소비자들이 추구하는 가치는 상이하다. 불황기일수록 목표 시장의소비자들이 원하는 가치를 불필요한 자원 낭비없이 제공하기 위해서는 소비자 조사를 통해 고객의 핵심 가치를 명확히 밝히는 것이 필요하다. 또한 고객이 추구하는 가치를 효과적으로 전달할 수 있는 창의적인 방법을 강구해야 한다.

불황기 마케팅 전략 2.
경험을 활용해 신뢰를 심어라
모든 마케팅 활동의 기본은 신뢰이다. 신뢰는 정보의 게이트웨이 역할을 하는데, 어떠한 매력적인 마케팅 제안도 신뢰라는 게이트웨이를 통과하지 못하면 그 효과를 발휘하기는 어렵다. 문제는 앞에서도 언급했듯이 불황기에 이 게이트웨이가 더 견고해진다는 것이다. 그렇다면 이 게이트웨이를 뚫고 자사의 매력적인 마케팅 제안을 설득시키기 위해서는 어떻게 해야 하는가?

● 일관된 마케팅을 지속하라
신뢰라는 것은 ‘그 브랜드와 거래하면 내가 기대하는 수준의 가치를 충분히 얻을 수 있을 것이다’라는 믿음이다. 이런 믿음이 형성되기 위해서는 고객이 해당 브랜드와 긍정적인 경험을 지속적으로 쌓는 것이 무엇보다 중요하다. 신뢰는 한번 형성되었다고 계속 유지되는 것은 아니기 때문이다. ‘깨진 독’과 같이 일관된 마케팅 자극을 지속적으로 채워야만 신뢰를 유지할 수 있다.

경영 환경의 변화에 따라 기업이 이윤 추구를 위해 소비자들에게 약속한 가치를 제대로 전달하지 못하면 공들여 쌓은 신뢰의 탑은한 순간에 무너질 수 있다. 신용카드를 사용해본 사람이라면 카드사에서 경기가 좋을 때는다양한 할인 혜택으로 고객을 유인한 후 경기가 나빠져 수익성이 떨어지면 임의로 혜택을 줄일 때의 배신감을 느껴봤을 것이다. 따라서 소비자의 신뢰를 유지하기 위해서는 소비자들이 기업에 대해 가지고 있는 기대에 대해 객관적으로 판단하고, 그 기대에 부응하는 마케팅활동을 지속적으로 펼칠 필요가 있다.

● 가볍게 경험할 수 있는 기회를 주어라
선두 브랜드와 같이 고객이 어느 정도 신뢰를하고 있는 경우 지속적인 관계를 통해 신뢰를 유지하기는 크게 어렵지 않다. 하지만 중하위브랜드의 경우 고객의 신뢰를 얻기 위해 가장넘기 힘든 걸림돌은 고객이 자사와 첫 관계를 맺도록 유도하는 것이다. 이런 경우 고객이 자사 브랜드를 부담없이 경험해 볼 수 있는 기회를 제공하는 것이 신뢰 형성의 좋은 첫걸음이 될 수 있다.

무료 샘플을 제공하거나, 저렴한 비용으로 대여해서 사용해 볼 수 있도록 하는 방법, 잘못된 제품을 구매했을 경우 소비자가 전혀 재무적 손해를 입지 않는 보상 시스템을 마련하는 방법 등을 활용할 수 있다. 특히 온라인쇼핑몰과 같이 신뢰 형성이 어려운 비즈니스모델에서는 보상 시스템을 마련하는 것이 신뢰 구축에 효과적일 수 있다. 국내의 한 신생온라인 쇼핑몰은 소비자들이 온라인 구매에대해 갖는 불안감을 잠재우기 위해 위조품 구매 시 결제대금의 110%를 환불하는 정책을 도입함으로써 구매를 유도하고 있다.

● 다른 요소에서 신뢰를 빌려와라
만일 독자적인 브랜드의 힘으로 고객의 신뢰를 형성하기 어려운 상황이라면 이미 신뢰가구축된 요소들의 힘을 빌릴 수 있다. 해당 제품 브랜드를 만든 기업 브랜드가 튼튼하다면 기업 브랜드와 제품 브랜드를 연결시킴으로써 소비자들이 기업 브랜드에 대해 갖고 있는 신뢰를 제품 브랜드가 이어 받을 수 있다. 그리고 이미 해당 브랜드를 사용해 본 경험자의 긍정적인 구전을 자극하는 것도 좋은 방법일 수있다. 불황기에 소비자들은 기업이 의도적으로 기획해서 내보내는 메시지인 광고보다 브랜드경험자의 체험담을 더 신뢰하는 경향이 있다는 점을 활용하는 것이다. 최근의 분유 파동으로 육아 관련 제품에 대한 신뢰가 바닥으로 떨어져 있는 상황에서 보령 메디앙스 유아스킨케어 제품, 일동 후디스의 산양 분유 등이 엄마블로거들의 입소문을 통해 히트한 것도 이런 맥락에서 바라볼 수 있다.

위에서 제시한 신뢰 구축을 위한 방법들은 내부 구성원이 고객 가치를 최우선으로 생각하는 마인드를 갖고 있어야 비로소 실효성이 있다. 신뢰라는 것은 돈으로 살 수도, 가장할 수도 없기 때문이다. 경영 환경의 극심한부침 속에서도 내부 구성원이 꾸준히 기업의 이윤 추구와 더불어 고객 가치를 우선적으로 생각하고 이를 충실히 전달하고자 하는 의지를 갖지 않고서는 고객 신뢰라는 귀중한 자산을 쌓을 수 없다.

이제까지 불황기에 두드러지게 나타나는‘가치 소비’와 ‘신뢰 소비’라는 코드를 중심으로 불황을 뛰어 넘을 수 있는 마케팅 전략에 대해 살펴보았다. 불황은 기업들에게 하루 하루를 피 말리게 하는 시험과 같지만, 이는 기업에게만 해당되는 것이 아니다. 소비자들도 짙은 안개 같이 언제 회복될지 모르는 갑갑한 경제 여건 속에서 힘들게 소비 생활을 꾸려가고있다. 이런 상황에서 고객들이 원하는 핵심 가치를 명확히 파악해 이를 정확히 공략하고 신뢰를 담아 전달하는 기업만이 소비자들을 웃게 할 수 있다. 이는 기업이 불황을 성공적으로 넘을 수 있는 방법일 뿐만 아니라 불황 이후의 지속적인 성장을 위한 기본 토대가 될 것이다...LG경제연구원 최경운 선임연구원 rje216@lgeri.com

출처: LG경제연구원
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소비자들이 경험, 디자인, 스타일, 스토리 등 감성적, 무형적 가치를 중시하게 됨에 따라 창의적, 독창적, 전뇌적 사고를 통해 새로운 가치를 만들어내는 하이컨셉의 시대가 열리고 있다. 미래의 생존과 경쟁우위 확보를 위해 기업들은 하이컨셉을 활용할 수 있는 역량을 갖추어야 할 것이다.

비용 절감, 신기술 개발 등을 통한 전통적인 제품혁신, 고객 가치 제고가 점차 한계에 직면하는 가운데, 창의적, 독창적 컨셉을 기반으로 경쟁하는 하이컨셉 기업들이 부상하고 있다. 저명한 경영 컨설턴트인 오마에 겐이치 박사도 향후 미래를 주도할 새로운 기업 형태로 하이컨셉 기업을 거론한 바 있다.
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예를 들어, Apple은‘세련되고 사용하기 편하며 음악 서비스와 결합된 MP3 플레이어’라는 창의적인 컨셉 하나로 불과 3년 만에 MP3 플레이어 산업과 음악 산업의 경쟁 주도권을 차지했다. 또한 Apple은 과거 누구도 생각하지 못했을 독창적인 컨셉을 빠르게 현실화하고, 이를 산업 영향력으로 확장시키는 사업 모델을 구현함으로써 가치사슬 전반에서 발생하는 이익을 독점하고있다. 이는 비용 절감이나 독자적 기술 개발을 통해 제품 혁신을 달성하고, 고객 가치를 제고했던 과거의 전통적인 경쟁 패턴과는 확연히 구별되는 방식이다.

그렇다면 하이컨셉이란 무엇이며, 이를 경쟁 역량으로 활용하는 하이컨셉 기업이란 어떤 특징을 가질까? 그리고 향후 하이컨셉 시대가 본격화된다면 경쟁 패러다임은 어떻게 바뀌고 기업들은 어떻게 대응해야 할까? 이하에서는 이러한 질문들을 중심으로 하이컨셉 시대의 변화상에 대해 살펴 보기로 한다.

전통적 혁신의 한계 봉착과 하이컨셉 부상
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전통적으로 기업들은 기술 혁신이나 비용 절감 등을 통해 경쟁해 왔다. 즉 새로운 독자 기술을 통해 고성능, 다기능의 차세대 제품을 남보다 먼저 개발하거나 동일한 기능, 성능의 제품을 보다 저렴한 가격에 제공함으로써 고객 가치를 제고하고자 노력했던 것이다. 그러나 기술 혁신에 의한 차별화 전략은 기술의 범용화, 기업간 기술 격차의 축소 등으로 인해 시장 내 후발 주자들에 의해 점점 더 쉽게 대체, 복제, 모방되면서 한계에 직면하고 있다. 비용 절감을 통한 고객 가치 제고도 마찬가지이다. BRICs 등 신흥 국가의 저원가 기업들이 저렴한 인건비를 활용해 R&D나 생산 측면에서 기존 기업들이 대응하기 힘든 원가 우위를 창출하며 저비용의 극한을 추구하고 있기 때문이다.

특히 이들 저원가 기업들이 산업 내에서 학습을 지속하면서 제품군 다양화, 저원가 솔루션 제공, 신흥 지역 중심의 브랜드 강화 등 정교하지는 않지만 나름대로 비즈니스 모델을 다양하게 고도화하고 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 기존 기업들이 저원가 기업 대비 강점으로 내세웠던 전통적인 차별화 요소들마저 빠르게 모방당하고 있는 것이다. 따라서 시장 내에서 자신만의 차별적 가치를 유지하는 것은 더욱 어려워지고 있다. 그렇다면 더 이상 새로운 차별화 방식은 없는 것일까?

그렇지 않다. 최근 선도적인 기업들 중 과거와는 전혀 다른 방법을 통해 혁신을 달성하고 고객 가치를 제고하려는 기업들이 나타나고 있다. 이들은 차별적 제조 역량을 갖추고 있지도 않고, 독자적인 원가 절감 방안이나 방대한 조직을 보유하고 있지도 않다. 그럼에도 불구하고 이들은 변화하는 고객의 가치에 집중하여, 높은 성과를 달성하며 시장의 새로운 게임 룰 변화를 예고하고 있다. 독특한 아이디어와 창의력에 기반한 새로운 컨셉과 이를 지속적으로 창출하고 실제 수익으로 연결시키는 새로운 비즈니스 모델을 무기 삼아 성장하는 이들 기업들이 바로‘하이컨셉 기업’이다.

하이컨셉이란 무엇인가

하이컨셉은 원래 다니엘 핑크(2006)의 저서「새로운 미래가 온다(A Whole New Mind)」에서 제시된 개념이다. 다니엘 핑크는 18세기 이후 산업의 변화를 농경 시대, 산업화 시대, 정보화 시대, 그리고 하이컨셉의 시대로 구분한다. 특히 그는 현재 지식근로자가 주도하는 정보화시대가 조만간 창의성, 감성 등의 새로운 능력으로 무장한 창조근로자가 주도하는‘하이컨셉 시대’로 진화할 것이라고 강조하였다.

다니엘 핑크에 따르면 하이컨셉은 트렌드와 기회를 감지하는 능력, 무관해 보이는 아이디어의 결합을 통해 남들이 전혀 생각하지 못했던 새로운 아이디어를 창조하는 역량, 예술적·감성적 아름다움을 창조하는 능력 등을 종합적으로 지칭하는 개념이다. 간단히 말하자면‘하이컨셉’이란 인간의 창의성과 독창성에 기반한 새로운 아이디어의 창출과 실현 능력인 것이다. 또한 하이컨셉의 성공적 구현을 위해서는 하이터치가 중요하다.‘ 하이터치’는 인간의 미묘한 감정을 이해하는 것, 공감을 이끌어내는 것 등을 의미한다.

예를 들어 최근 개봉된‘트랜스포머’라는 블록버스터 영화를 생각해 보자. 트랜스포머는 로봇 시대의 개막이라는 시대적 트렌드와 만화의 영화화라는 영화 산업트렌드 속에서 아직 거대 로봇을 테마로 한 SF 영화는 나온 바 없다는 기회를 포착했다. 여기에 80년대 어린이용 만화 영화와 컴퓨터 그래픽 기술을 결합시켜 남들이 생각하지도 못했던‘거대 로봇 만화 영화를 실사화한다’는 컨셉을 창조하고 실현했다. 이 과정에서 최첨단의 그래픽 기술을 활용하여 현란한 시각적 향연을 창출해 냈다. 이 영화가 큰 반향을 일으키고 있는 이유는 무엇일까? 그것은 하이터치 때문이다. 80년대 로봇 만화를 보고 자라난 30~40대 성인 남성들이 가지고 있는‘남자의 로망’이라는 미묘한 코드를 이해하고 이에 호소함으로써 공감을 넘어 열광을 이끌어 내고 있는 것이다.

하이컨셉 기업의 조건

이를 감안할 때 기업 입장에서 하이컨셉은 기능, 성능 가치 대신 새로운 감성 가치를 창조하거나, 차세대 기술/제품의 추구 대신 새로운 제품 컨셉을 창조하는 것 등으로 정의될 수 있다. 즉 사회와 소비자들의 시대적 변화 속에서 새롭게 등장하는 소비자의 감성적 니즈를 기회로 포착하고, 현재 존재하는 다양한 기술들을 모아 새롭고 매혹적인 컨셉의 제품으로 구현해내는 것을 의미한다. 하이컨셉 기업은 쉽게 생각하면 하이컨셉을 잘 구현하는 기업이라 할 수 있다. 그러나 이것만으로는 부족하다. 컨셉은 부분적으로 모방될 수 있고, 수익 창출로 연결되지 못할 수도 있으며, 단발성으로 끝날 수도 있기 때문이다. 따라서 진정한 하이컨셉 기업은 지속적으로 하이컨셉을 창출하고, 모방할 수 없는 수익 창출 메커니즘을 만들기 위한 역량 기반과 시스템을 구축한 기업으로 정의할 수 있을 것이다.

예를 들어 AV 가전의 B&O, 생활 가전의 Rowenta 등은 자신만의 컨셉이 담긴 디자인의 전자제품을 생산하고 있다. 이들의 컨셉 구현은 단순한 디자인 차별화를 넘어 아우라(Aura, 흉내낼 수 없는 독특한 분위기)를 창출하는 단계까지 올라 있기 때문에 후발 기업들의 디자인 모방에도 불구하고 그 명성을 유지하고있다. 또한 Apple, Amadana와 같은 기업은 디자인뿐만 아니라 서비스, 스토리 등을 활용하여 모방하기 힘든 차별적 지위를 구축하고 높은 수익성을 확보하고 있다.

하이컨셉 기업들의 눈부신 성과

하이컨셉 기업은 기존 전자기업들에 비해 고성장, 고수익의 사업 성과와 함께 고객, 시장으로부터의 반향과 지지를 획득하고 있다. Sony, Matsushita 등 일본의 5대 전자기업과 Apple 등 하이컨셉 기업의 최근 3년간 성장성과 수익성 비교는 이를 잘 보여주고 있다. 일본 기업들의 성장성과 수익성이 대부분 4% 이내에 머무르며 실적 부진과 장기적인 기업 가치의 하락을 경험하고 있다. 반면 하이컨셉 기업들은 7~10%를 상회하는 높은 수익성을 구가하고 있다. Apple의 경우 53%의 놀라운 성장성 또한 기록하고 있다.

이러한 양상은 혁신 방향의 변화를 시사한다. 일본 기업들은 지금까지 제품, 서비스 차원의 개별적인 혁신에 집중하여 기술 개발과 대량생산 등 기존 패러다임하에서 다기능, 고품질, 고성능 제품의 제공을 혁신의 목표로 추구해 왔다. 그러나 산업 환경의 변화로 이러한 공급자 중심, 산업 내 경쟁 지향적인 혁신은 점차 잠재적 시장 니즈, 감성적 욕구에 대응하는 컨셉 혁신에 조금씩 밀리고 있는 것이다.

나아가 하이컨셉 기업들은 고객, 시장으로부터 큰 반향과 지지를 얻어내고 있다. 지난 6월 Apple의 미국 내 iPhone 출시는 하이컨셉 제품에 대한 소비자들의 열광적 지지를 잘 보여준다. 소비자들은 밤새워 줄을 서서 구매를 기다렸고, 이를 지겨운 과정이 아닌 하나의 자발적 행사나 이벤트로써 참여했다. 소비자들은 감성적으로 Apple이라는 기업과 그들의 제품에 끌리고, 열광하는 것이다. CNN 머니의 보도에 따르면 판매개시 후 3일 동안 iPhone 판매량은 약 50만대에 이를 것으로 추산되고 있다. 약 6배에 달하는 인구의 차이를 감안하더라도 우리나라 휴대폰 히트 모델의 일 개통 수가 1,000대 정도임에 비추어볼 때, 엄청난 수치라고 할 수 있다. 현재 미국 통신시장과 글로벌 휴대폰 메이커들은 iPhone이 불러올 통신 및 휴대폰 시장의 지각변동을 주시하고 있다. 새로운 하이컨셉 제품 하나가 시장과 산업의 방향 변화를 야기시키고 있는 것이다.

하이컨셉 기업의 미래가 밝은 이유

시장의 열광은 대개 쉽게 식는다. 그렇다면 하이컨셉이 단순한 유행에 불과한 것은 아닌가라는 의문을 가질 수 있다. 그러나Apple, B&O, Rowenta와 같은 하이컨셉 기업들은 자신의 하이컨셉을 더욱 확대, 강화하고 새로운 하이컨셉으로 연결시키면서 지속적으로 발전해가는 특징을 보여주고 있다. 특히 시장, 경쟁, 기술의 시대적 변화를 감안할 때 하이컨셉 기업들은 고객과 시장으로부터 많은 관심을 받으며 고성장을 실현할 것으로 전망된다.

먼저 시장 측면에서 물질적 풍요가 확대되고 기본적인 소유의 니즈가 충분히 충족되면서 소비자들의 감성적 만족에 대한 니즈가 더욱 증가할 것으로 예상된다. 전통적으로 남성 소비자 중심 시장이었던 전자산업 등에서도 여성들의 구매 비중이 확대되면서, 제품에 섬세한 감각과 감성적인 성향을 반영해야 할 필요성이 증대되고 있는 것이다. 웹 2.0과 같은 IT 분야의 새로운 조류는 감성과 컨셉에 열광하는 문화와 가치를 글로벌 차원으로 확산시키고, 하이컨셉 패러다임을 더욱 강화시킬 것이다.

또한 경쟁 측면에서는 신흥 지역 저원가 기업의 빠른 성장, 프리미엄 대 대중 시장으로의 양극화 현상 등이 진전되면서 새로운 차별화 원천으로 하이컨셉의 활용이 증가할 것이다. 특히 저원가 기업들은 시장 내 중견 기업들에게 치명적인 위협으로 작용할 것으로 보인다.‘ 가치와 비용’중 어느 것에 집중할 것인지 양자택일적인 선택을 강요받게 됨에 따라 향후 선도 기업뿐 아니라 중견 기업들도 차별화를 위해 하이컨셉 기업으로 변신하는 경우가 늘어날 것으로 예상된다.

나아가 기술 발전의 한계효용 감소와 범용화 속도의 증가 또한 본격적인 하이컨셉 시대의 도래를 가속시킬 것이다. 기술 성숙화로 인해 신기술 개발 비용은 늘되 수익은 정체되면서 상대적 수익성 저하에 직면한 기업들이 기술 혁신 이외의 새로운 혁신 방안을 모색할 것이기 때문이다. 한편 전자 부문을 중심으로 기술 범용화가 증가하는 것도 기술 이외에서 혁신을 추구하는 또 다른 이유이다. 특히 저원가 기업들은 경쟁사 제품을 분해하여 기술을 습득하는 리버스 엔지니어링(ReverseEngineering) 등을 통해 신기술을 낮은 비용으로 학습하면서 선진 기업의 기술 우위를 와해시키고 있다. 기술에 의한 차별화가 곤란해지면서 하이컨셉처럼 모방과 범용화가 어려운 요소에 대한 관심은 더욱 증가할 것이다.

하이컨셉 시대의 새로운 경쟁 패러다임

이러한 시대적 변화에 따라 미래에는 하이컨셉 시대가 본격화되면서 하이컨셉 기업의 시장 공략이 보다 활성화될 것이다. 이에 따라 경쟁의 패러다임 또한 바뀔 것이다. 기존 경쟁 패러다임 하에서 기업들은 보다 낮은 가격을 제공하거나, 기술적으로 뛰어난 제품을 개발함으로써 차별화를 시도하였다. 예를 들어, 전자산업에서 중국의 Huawei, Haier, 터키의 Arcelik, Vestel, 대만의Hon Hai와 같은 저원가 기업들은 기본적인 품질과, 낮은 가격을 통해 고객 가치를 제고하고 있다. 반면 일본의 Sony, Matsushita, 미국의 GE, HP, 한국의 LG, 삼성과 같은 선도 기업들은 품질/성능 개선과 기술적 혁신에 기반한 제품/서비스를 통해 차별적인 지위를 점해왔다.

그러나 향후 하이컨셉 시대에는 가치와 경쟁력의 원천이 품질, 기능, 성능 중심에서 모방이 어렵고 쉽게 범용화되지 않는 디자인, 창의력, 스토리 등의 컨셉 중심으로 점차 이동할 것이다. 이에 따라 차
별화와 경쟁의 틀 역시 감성적 가치와 새로운 제품/서비스의 컨셉 중심으로 고도화될 것이다. 이러한 과정에서 고객과의 감성적 교감과 시대를 앞서는 컨셉 창조는 핵심적인 시장 성공 요인이 될 것이다. Market Share 보다는 Mind Share의 확대가, 기술적 혁신보다는 브랜드 정체성 강화가 기업의 경쟁력을 판가름하는 주요한 지표가 될 가능성이 크다. 나아가 새로운 차세대 기술의 개발도 중요하겠지만 기존 기술에 새로운 컨셉을 더해 더 많은 가치를 창조하는 것도 하이컨셉시대의 새로운 경쟁 방식이 될 것이다.

따라서 전통적 기업들이 과거의 기술, 기능/성능 혁신의 우위에 안주한다면, 위험에 처할 가능성이 크다. 기술 혁신의 우위가‘감성과 컨셉 혁신의 우위’에 의해 점차 무력화될 것이기 때문이다. 이러한 측면에서 MP3플레이어 시장의 경험은 시사하는 바가 크다. 불과 3~4년 전만 하더라도 한국 기업들은 MP3 시장에서 높은 점유율을 차지했다. 그러나 Apple이 새로운 컨셉으로 무장한 iTunes-iPod 모델을 내놓자 시장의 대부분을 빼앗기고 말았다. 또한 전통적 기업들의 경우 하이컨셉을 지향하는 기업들이 증가하면서 하이컨셉 기업과의 경쟁이 얼리어답터 시장, 하이엔드 시장에서 매스 시장으로 확대될 가능성에도 주목해야 한다. Apple의 사업 확장에서 알 수 있듯이, 산업간 컨버전스, 제조 아웃소싱 솔루션 기업의 증가 등을 활용하여 하이컨셉 기업들이 사업 범위와 규모를 빠르게 확장할 수 있는 여지가 커지고 있기 때문이다.

무형의 차별화가 하이컨셉의 요체

감성적 가치와 창의성이 중요해지는 하이컨셉 시대로의 변화에 기업은 어떻게 대응해야 하는가? 일회적, 단일제품차원에 그치는 하이컨셉 만으로는 부족하다. 무형적 차별화 요소 강화와 시스템 구축을 통해 지속적으로하이컨셉을 창출할 수 있는 조직을 만들어야 한다. 먼저 전통적 기업들이 간과해왔던 무형적 차별화 요소를 강화할 필요가 있다. 하이컨셉 기업들의 사례를 비추어 생각해보면 디자인, 경험, 참여와 같은 역량의 확보와, 이를 지속적으로 구현하기 위한 전략이 필요할 것으로 판단된다.

디자인 측면에서는 자사만의 차별적인 컨셉을 세련되게 구현하여, 디자인을 아우라 수준까지 발전시킬필요가 있다. Rowenta, Amadana 등은 대표적으로 차별적인 디자인 컨셉에 집중하는 전략을 추진하고 있다. 나아가 B&O와 같은 기업에서는 본사가 소비자들의 감성에 어필할 수 있는 창의적이고, 세련된 디자인 컨셉만을 제공한다. 실제의 디자인과 제조는 외부 역량을 활용함으로써, 비용 절감과 변화 대응속도를 높이는 전형적인 컨셉 중심의 전략을 추진하고 있다.

또한 고객에게 감성적, 창의적인 경험을 제공해야한다. 고객의 습관과 행동을 변화시킬만한 편리한 서비스, 공감할 수 있는 스토리 등 감성적 경험을 제공하는 전략을 추진하는 것이다. Amadana는 기존 기업 대비 제품 다양성, 기술 측면의 우위를 점하고 있지 못하다. 이를 보완하기 위해 Amadana는 디자인 강화와 함께 스토리가 가미된 코믹한 제품 설명서를 통해 재미와 즐거움이라는 감성적 경험을 제공하고 있다.

나아가 향후 소비자들의 프로슈머화 경향에 대응해 참여를 고객의 감성과 공감을 자극할 수 있는 새로운 컨셉으로 활용해야 한다. 고객은 제품의 기획, 생산, 마케팅의 전 과정에 참여하면서 즐거움을 느끼고, 제품과 기업에 대한 충성도를 강화하게 된다. CrowdSpirit과 같은 기업이 이러한 컨셉을 실현할 수 있는 비즈니스 모델을 준비중에 있다. 또한 Electrolux와 같은 기존 선도 기업들도 고객 참여의 컨셉을 사업 혁신의 도구로 활용하고 있다.

디자인, 경험, 참여와 같은 차별화 요소는 한 기업 내에서 순차적으로 구현될 수도 있다. 대표적인 하이컨셉 기업인Apple은 1997년 이후 지속적으로 하이컨셉화 전략을 추진해온 것으로 판단된다. Apple은 스티브 잡스 복귀 이후 디자인에 집중하여 iMac과 같은 히트작을 만들었다. 또한 디자인 강화를 지속적으로 추진하면서 2001년에는 디지털 음악 시장을 평정한 iTunes-iPod을 출시하였다. 최근에는 iPod뿐 아니라 Apple TV에서도 일종의UCC인 팟캐스팅(Podcasting) 기능을 추가하면서 고객 참여 여지를 증대시키고 있다. 이와 같이 Apple은 단계적으로 Apple만의 디자인에 충성도 높은 고객을 확보하고, 혁신적 음원 판매-청취 경험을 제공하였으며, 플랫폼 편의성 강화를 통해 고객 참여의 가능성을 증대시키면서 순차적으로 하이컨셉과 관련된 고객니즈를 충족시키는데 집중하고 있다.

기존 기업들도 하이컨셉 대응 역량을 강화해야

이러한 차별화 요소를 효과적으로 강화하려면 기본적으로 새로운 제품, 사업의 개발과 차별화된 고객 공략을 달성할 수 있는 토대를 구축해야 한다. 이를 위해 제품 기획 및 전략 수립에 있어서, 고객이 처한 특수한 상황에 맞게 자사의 제품/서비스와 고객과의 관계를 재정의하는 콘텍스트 관련 역량을 강화할 필요가 있다. 콘텍스트는 하이컨셉의 개념 중 관계가 없어 보이는 아이디어를 조합하여 새로운 것을 창출하는 역량과 관련이 깊다. 이종 산업간 컨버전스가 더욱 활성화되면서, 하이컨셉 역량 구축을 위해 과거 제품/서비스 단위의 개별적 혁신에 집중해 왔던 시각을 넓힐 필요가 있다.

또한 현재의 역량과 조직 형태에 맞는 대기업형 하이컨셉 전략을 추구할 필요도 있다. 디자인, 경험, 참여 등 하이컨셉 구현에 필요한 역량과 기존 제품을 결합한 새로운 제품, 서비스 창출도 가능하다. 디자인에 특화된 새로운 제품 라인업을 구축하거나, 제품 기획과 혁신에 고객 참여를 적극적으로 활용하는 대기업들도 등장하고 있다. 일례로 Toshiba는 디자인 가전 Atehaca 브랜드 라인업을 통해 기능/성능 및 기술적인 가치보다는 단순하고 세련된 디자인, 우아함 등의 컨셉을 전달하는데 집중하고 있다.

하이컨셉 기업과 협력하는 방안도 모색해 보아야 한다. 보다 구체적으로는 하이컨셉 구현의 허브나 파트너로써 포지셔닝할 수 있을 것이다. 오픈 이노베이션 등을 활용하여 새로운 제품 컨셉을 기업 내/외부에서 다양하게 확보하고, 이를 사업화 해주는 하이컨셉 구현자(enabler)의 역할이 가능하다. 또는 차별적 생산 기술과 공정, 글로벌 마케팅 역량을 강화하여 아이디어 보유자,중소기업의 사업화 한계를 대리로 극복해주는 필수적 사업 파트너가 될 수도 있을 것이다. 이미 대만의Hon Hai는 저원가 생산 공정과 차별적 금형 기술을 활용하여 Apple의 하이컨셉 구현의 필수적인 파트너로 자리매김하였다. 또한 부품/소재 등에 강점을 가진 일본 기업 중에서 하이컨셉 네트워크의 주요 사업 파트너가 등장하고 있음에도 주목해야 한다.

출처 :
LG경제연구원
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기술 및 시장 환경의 빠른 변화에 성공적으로 대응하기 위해서 혁신을 통해 차별화된 성장 동력을 확보하는 것이 필요하다. 전략적 제휴를 효과적인 혁신 수단과 성장 전략으로 활용하기 위한 방안에 대해 살펴본다.

정보에 대한 접근이 용이해지고 정보의 유통 속도가 빨라지면서 고객들의 요구가 복잡·다양화하고 있다. 산업 기술의 변화 속도역시 갈수록 가속화하고 있다. 한 때 잘 나갔던 기업이라도 신속한 시장 대응과 차별화로 대응하지 않고는 존립을 장담하기 힘들 정도로 시장 환경이 거칠어지고 있는 것이다. 시장 선도 기업들이 현재의 시장 지위에 안주하지 않고 끊임없이 새로운 성장동력 사업을 발굴하기 위해 노력을 기울이고 있는 것은 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.

사업 환경의 급속한 변화는 기업이 성공적으로 대응하기 위해 갖추고 있어야 할 필요내부 역량을 증대시킨다. 이는 곧 기업의 잠재적 사업 위험이 커지는 것을 의미한다. 기업들은 기존의 내부 역량 중심의 자생적 성장(Organic Growth) 방식에서 벗어나 외부 역량을 적극적으로 활용하는 개방형 혁신(Open Market Innovation)으로 성장 전략을 변화시킬 필요가 있다. 본고에서는 개방형 혁신의 한 가지 대표적 방법인 전략적 제휴의 최근 동향을 짚어보고, 전략적 제휴를 성공시키기 위한 방안을 논의해보고자 한다.

전략적 제휴의 동기와 형태
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성장동력 발굴을 위한 전략은 크게 내부 개발역량에 의존하는 자생적/유기적 성장(Organic Growth) 방식과 전략적 제휴나 인수·합병을 통해 외부 자원을 활용하는 비유기적 성장(Inorganic Growth) 방식으로 나눌 수 있다. 전략적 제휴는 비유기적 성장 가운데 인수·합병을 제외한 방식, 즉 비(非) 지분참여형 제휴, 지분참여형 제휴와 합작투자등을 통칭한다(<그림 1> 참조).

흔히 가장 전형적인‘비유기적 성장’방식으로 이야기 되는 것이 인수·합병이다. 그런데 미국계 다국적 컨설팅회사인 보스톤컨설팅그룹(BCG)의 분석에 따르면 글로벌 기업의 매출액 가운데 전략적 제휴를 통해 발생한 금액의 비중이 1980년 2%에서 2005년 30%가량으로 증가했다. 전략적 제휴를 빼놓고는 오늘날 글로벌 기업의 비즈니스를 이해하기 어렵다고 할 수 있겠다.
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전략적 제휴의 동기 또한 큰 변화를 겪었다. <그림 2>에서 알 수 있는 바와 같이 과거에 전략적 제휴의 주된 동기는 기존사업의 확장을 위한 기술과 시장의 교환이었다. 그러나 지금은 신규 사업 진출이나 신제품 개발을 목적으로 전략적 제휴 사례가 더 많아졌다.즉, 기업들 간의 단순한 상호 역량 교환 형태에서 역량 공유를 통해 신 사업이나 신제품개발 등의 분야에서 시너지를 창출하는 방향으로 변화하고 있는 것이다. 이러한 추세는 앞으로도 의료, 미디어, 정보기술(IT)산업 등 변화 속도가 빠른 산업 군을 중심으로 지속될 것으로 예상된다.
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전략적 제휴의 형태 측면에서 살펴보면 최근 10여 년간 합작투자의 비중이 크게 줄어든 것이 눈에 띄는 변화다(<그림 3> 참조).전략적 제휴 가운데 합작투자가 차지하는 비중은 1988년 42%에서 1995년 62%까지 증가했다. 하지만 이후 꾸준히 감소해 2003년 현재 10%에 그치고 있다.

합작투자의 비중이 감소하는 직접적인원인은 합작투자가 역량 교환을 통한 시장 확대의 수단으로는 적합하지만 신 사업 추진 수단으로는 매력적이지 않기 때문이다. 합작 투자는 다른 제휴 형태와 달리 관련 당사들간의 신규 법인 설립에 따른 법률 비용과 자산 공유에 따른 관리 비용을 수반한다. 이에 따라 합작 투자는 다른 형태의 제휴에 비해 실패확률이 높다. 합작투자는 소유권의 완전한 통제라는 장점을 갖춘 인수·합병과 유연성이라는 강점을 가진 제휴의 이점을 제대로 살리지 못하는 어중간한 선택으로 인식되고 있다. 실제로 전략적 제휴 방법으로 신규법인 설립부담이 없는 형태가 합작투자보다 효과가 크다는 점은 다양한 사례로 입증되고 있다.

전략적 제휴의 장점

내부개발이나 인수·합병 등 다른 성장전략과비교할 때 전략적 제휴가 갖는 장점은 시간과 자원 동원 측면의 유연성에 바탕해 빠른 환경변화에효과적으로대응할수있다는점이다.

첫째, 전략을 최종 결정하는데 필요한 시간을 벌 수 있게 해준다. 불확실한 환경에서 위험 부담이 큰 최종 의사결정 이전에 전략적 옵션에 대한 유용성과 가치를 미리 파악할 수 있게 해주는 것이다. Novartis와 EliLilly 등 글로벌 제약 업체들이 외부 연구소등과 함께 신약을 개발할 경우 일단 제휴 관계를 맺고 협력을 하다가 완성품 개발 직전단계에서 시장성 등을 고려해 인수 등을 통한기술의 내재화나 지분 참여 또는 제휴 계약연장 등을 결정한다.

둘째, 자원 선택의 유연성이다. 이미 보유하고 있는 역량을 활용하면서 추가로 필요한 부분 만을 외부 제휴 파트너와의 협력을 통해 선택적으로 보완할 수 있다. Sony의 경우IBM과‘Cell Processor’기술 개발 제휴를 통해 IBM의 최신 프로세스 관련 기술을 자사의신제품인 PlayStation 3에 장착하여 차세대 성장동력사업으로 키워낼 수 있었다.

전략적 제휴가 실패하는 주 원인

이러한 장점들을 제대로 살리지 못하고 전략적 제휴에 실패하는 원인은 무엇일까?

첫째, 전략적 제휴 추진 과정에서 자원을 비효율적으로 사용하는 점을 들 수 있다. 많은 기업들이 전략적 제휴를 추진할 때 제휴대상 기업에 대한 사전 평가와 협상, 그리고 계약 체결을 하는데 상당한 자원을 투입한다. 그리고 정작 제휴의 운영과 관계 유지에는 상대적으로 소홀한 경우가 많다. Vantage의 연구에 의하면 전략적 제휴의 약 70%는 실패로 끝난다. 이 가운데 64%가 계약 이후 운영 및 파트너와의 관계를 관리하는데 실패한 것이 원인이었다는 분석이다.

둘째, 전략적 제휴에 대한 인식에 문제가 있는 경우가 많다. 대부분의 기업에서 비즈니스 전략에 대한 인식이나 운영은 경쟁 개념을 중심으로 이루어진다. 협력의 개념인 전략적 제휴에 대한 체계적인 고찰이나 실천은 미흡하다. 이 때문에 제휴 파트너와 더불어 신뢰와 협력을 바탕으로 한 상생의 관계를 형성하는데 실패하고 만다는 것이다.

전략 제휴의 성공 포인트

제휴 과정에서의 비효율적 자원 사용, 제휴에 대한 인식 미흡, 체계적 관리 부족 등의 문제점을 극복하기 위해서는 무엇이 필요할까? 효율적인 자원 사용을 위한 개방형 인프라의 활용과 제휴 포트폴리오의 관리, 그리고 제휴에 대한 인식 전환을 통해 제휴 관리 역량을 재정의하고 육성하는 것이 필요하다.

1. 개방형 인프라의 적극 활용을 통해 제휴의 효과성을 극대화하라

개방형 인프라의 활용이란, 광범위한 네트워크 환경을 활용해 필요 역량을 파악하고 제휴 파트너를 물색하는 것을 의미한다. 과거의 제휴 파트너 탐색은 보완이 필요한 역량을 구체적으로 파악하고 이러한 역량을 갖춘 기업을 찾는 방식으로 이루어지지 않았다. 그보다는 제휴 상대 기업의 규모나 해당 분야에서 전반적 평판 등을 기준으로 제휴 여부를 결정하였다. 이는 정보 접근의 한계성과 제휴에 따른 위험을 최소화하기 위한 수동적인 접근방식이다. 그러나 이제 인터넷을 중심으로 한 정보기술의 발달로 인해 접근 가능한 정보의 범위가 확대됨으로써 제휴가필요한 역량 및 파트너 기업을 탐색하는 것이 가능해졌다.

소비재 기업인 P&G는 C&D(Connect& Develop) 모델을 통해 신규 사업이나 제품 개발에 외부 역량을 적극 활용하고 있다. 신제품 개발을 위한 기술 발굴부터 공정 혁신을 위한 파트너 탐색까지 각기 다른 기능을 담당하는 6개의 네트워크 허브를 전 세계에 걸쳐 세워놓고, 필요한 역량과 파트너를 빠르고 정확하게 탐색하여 내부의 필요한기 능 과 연 결 한 다 . 이 를 지 원 하 는 NineSigma라는 개방형 네트워크를 갖춤으로써 외부의 일반 기업, 대학, 연구소, 정부등을 연결해 필요한 역량을 실시간으로 파악할 수 있다. 단순 정보부터 구체적 사업 계획서까지 관련 정보를 빠르게 공유함으로써 제휴의 효과를 극대화하고 있다. 실제로P&G의 신제품 개발의 약 45%가 C&D 모델을 통해 이루어지고 있다.

2. 제휴 포트폴리오를 주기적으로 구조조정하라

다국적 컨설팅회사인 맥킨지가 2004년 실시한 설문조사 결과에 따르면 조사 대상 기업의 70%가‘현재 맺고 있는 전략적 제휴가 만족할 만한 성과를 내지 못하고 있으며 개선책이필요하다’고 응답하였다. 그런데 전략적 제휴의 구조조정은 한 기업 내에서 이루어지는 사업 단위의 구조조정에 비해 2~3배의 노력이 소요된다. 왜냐하면 상이한 의사결정 조직을 가진 복수의 파트너들이 참여를 하며, 제휴에 대한 재협상이 수반되기 때문이다.

실제 전략적 제휴 사례를 보면 초기 계약서에 구조조정 내용이 포함되어 있지 않은 경우가 많다. 계약서의 재작성 등에 추가적인시간과 자원이 필요하기 때문에 기업 내의 다양한 전략적 제휴 포트폴리오들이 어중간한형태로 관리되고, 구조조정의 필요성에도 불구하고 적절한 조치가 이루어지지 않고 있는 원인이 되고 있다. 따라서 바람직한 방법은 최초 계약 단계에서 구조조정과 관련된 조항과 이에 따른 옵션을 구체적으로 명시하는 것이다.

이보다 더 좋은 방법은 사전에 제휴를 성공적으로 관리·유지하여 구조조정 단계까지 이르지 않도록 하는 것이다. 이를 위해서는 전략적 제휴를 통한 신 사업 및 신제품 개발에Gate Review System과 같은 단계별 평가 제도를 도입하는 것이 효과적이다. 단계별 일정과 성과 목표를 설정하여 지속적으로 관리·검증하고 이를 달성하지 못한 제휴 관계에 대해서는 문제가 악화되기 전에 필요한 조치를 취하거나 미래 가치 등을 평가해 계속 유지할지 여부를 판단한다.

이를 통해 사전에 효과를 내지 못하는 제휴 포트폴리오에 대한 검증 및 관리가 가능하다. 시스코(Cisco)의 경우 신규사업 발굴을 위해 파트너 회사와 전략적 제휴를 맺은 후 12~18개월 정도를 유예 기간으로 설정하고, 그때까지의 성과 및 미래 가치를 바탕으로 제휴 계약 연장, 인수를 통한 독자 추진 또는 계약 종료 등을 결정하는 GateReview 방식을 도입해 제휴 포트폴리오에 대한 지속적인 조정을 실시하고 있다.

3. 제휴 관리 역량을 기업의 핵심 역량으로 인식하고 육성하라

BCG의 설문에 따르면 세계 500대 기업들은 평균 60개의 전략적 제휴를 체결하고 있다고 한다. 그리고 이 중53%가 신규 사업과 관련이 있는 것으로 나타났다. 그러나 그 가운데 20%의 기업만이 전략적 제휴에 대해 체계적인 관리를 하고 있는 것으로 조사되었다. MITSloan Management Review에 발표된 Jeffrey H. Dyer et al.(2001)의 논문에 따르면 전략적 제휴에 대한 전담 조직이 있는 회사는 그렇지 않은 기업에 비해 장기적으로 성공할 확률이 약 25% 정도 높은 것으로 나타났다. 또한 새로운 전략적 제휴를 발표했을 경우 전담조직이 있는 기업의 주가가 전담조직이 없는 기업에 비해 4배 가량 높은 주가상승을 보인 것으로 분석되었다.

전략적 제휴의 높은 레버리지 효과를 감안할 때 전략적 제휴 관리 역량을 단순 운영기술이아닌 성장전략을 위한 핵심 역량으로 바라보는 인식의 전환이 필요하다. 무엇보다 제휴관리를 위한 전담조직과 체계적인 수단을 마련하는 것이 중요하다.

제약업체 Eli Lilly는 전략적 제휴를 통해 신사업·제품을 적극적으로 발굴하고 있는 가장 성공적인 사례로 꼽힌다. 이 회사는 개방형 혁신과 전략적 제휴를 성장동력을 발굴하는 효과적 수단으로 인식하고 1997년부터 제휴 관련 전담 조직과 프로세스를 부사장급의 경영진이 담당하고 있다.

20여명의 전문가로 구성된 ‘The Find It’ 팀이 새로운 기술과 대상 파트너를 발견하면, ‘The Get It’팀이 재빨리 시장성을 분석을 하고 계약을 체결한다. 여기까지는 다른 제약회사들과 큰 차이가 없다. Eli Lilly가 전략적 제휴의 효과를 극대화하고 있는 비결은 바로 이 회사만이 운영하고 있는 ‘The Create Value’ 팀이다. 이 팀은 소규모 연구소부터 거대 제약 회사, 정부와 대학연구소까지 모든 제휴 파트너들과의 전략적제휴 관계 만을 전담 관리하는 조직이다. 이팀은 제휴 성과를 체계적으로 관리할 뿐만 아니라, 제휴 실패의 근본 원인 중 하나가 문화적 차이라는 점을 인식하고, 현재 제휴 파트너는 물론 잠재적 파트너들의 조직 특성과 문화까지 지속적으로 분석, 관리하고 있다.

새로운 성장동력의 발굴을 통한 고객 가치 창출과 지속적인 성장은 오늘날 모든 기업들이 직면하고 있는 과제이다. 급변하는 환경에 효과적으로 대응하기 위해서는 외부 역량을 효과적으로 활용하여 위험은 분산시키고 시너지를 창출하는 것이 필수적이다. 이러한 과제를 성공적으로 해결하기 위해서는 인식의 전환과 체계적 관리가 있어야 한다.

전략적 제휴는 이 같은 사업 환경 변화에 빠르고 유연하게 대응하는데 효과적인 성장전략이라고 할 수 있다. 위험 분산이나 기존 시장의 확대 등의 관점에서 수동적으로 접근한다면 전략적 제휴는 비용의 낭비에 그치게 될 공산이 크다. 지속적인 수익 창출을 위한 핵심 수단으로 인식하고 체계적인 관리를 통해 그 효과를 극대화하는 것이 제휴를 통한 성장동력확보의 열쇠가 될 것이다...이창규 책임연구원

출처 :
LG경제연구원
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대부분의 기업들은 좋은 기업을 넘어 위대한 기업이 되길 원한다. 그래서 끊임없는 환경변화에 대해 변화 방향을 재설정하고 거기에 속도를 더한다. 그러나 모든 변화 시도가 매번 성공하는 것은 아니다. 변화에 성공한 기업과 그렇지 못한 기업의 사례분석을 통해 위대한 기업이 되기 위한 문턱을 넘는 방법을 찾아 보자.

소위 위대한 기업의 반열에 올랐다고 인정할 수 있는 기업에는 어떤 기업들이 있을까? GE, 도요타 정도되는 기업이라면 누구에게서나 위대한 기업이라고 인정 받을 수 있을까? 관점에 따라 다를 수 있을 것이다. 이 글에서는 좋은 기업, 위대한 기업 등과같은 거대 담론적 측면보다는 좋은 기업, 위대한 기업이 되기 위해 필요한 여러 요건들 중 하나에 대해 살펴보고자 한다. 그 것은 바로 환경변화에 대한 적응력이다. 달리 표현해 변화관리를 잘 하는 능력이라 칭해도 좋겠다.

기업은 처해 있는 환경이 변화함에 따라 기존과는 다른 전략과 실행으로 대응해야 한다. 환경 또한 영속성을 가진 것이 아니라 가변적이기 때문에 변화에 성공한 기업도 다른 경우엔 실패하는 경우도 있다. 이처럼 모든 변화에 매번 성공할 수는 없는 만큼 기업은 주어진 환경변화에 대해 유연한 적응이 가능하도록 평소 기초체력 즉, 변화관리 역량을 길러 두어야 한다.

그렇다면 변화관리를 잘 하는 비결은 무엇일까. 이에 대해 경영환경의 변화를 제약 요소로 보지 않고 기회로 전환시키는 데 성공했던 기업의 사례와 그렇지 못하고 어려움을 겪어야 했던 사례를 비교함으로써 시사점을 찾아보자. 왜냐하면 변화에 잘 적응한 기업들은 좋은 기업, 위대한 기업으로 가는 여러 관문들 중 환경 적응력이라는 하나의 관문은 통과한 것으로 볼 수 있기 때문이다.

해답은 기업 안에 있다

기업이 겪게 되는 경영환경 변화의 형태와 내용은 다양하다. 그 중 동일 업종과 산업에 속한 기업들의 경우 끊임없이 변하는 경영환경 속에서도 유사한 조건의 도전을 받게 된다. 이러한 환경의 도전을 받는 기업들 중 어떤 기업들은 잘 적응하여 더욱 성장하는 반면 어떤 기업들은 그 파고를 넘지 못하고 쇠퇴하거나 상당기간 어려움에 처한다. 그렇다면 어떤 점들이 변화 적응에의 성공과 실패를 가르는 기준이 되는 것일까.

그에 대한 해답은 이미 기업 안에 있으며 단순 명료하다. 그것은 경영환경에 기업전략을 맞춰 변화를 주도했던 기업들의 경우 변화의 파고를 넘는데 성공했지만, 변화에 둔감하고 기존에 세워진 전략에 맞춰 경영환경을 해석하고, 선진 기업들의 베스트 프랙티스를 무작정 끌어다 적용하려고 시도했던 기업들은 대부분 실패했다는 점이다. 사례를 통해 변화관리를 잘 하기 위해서 요구되는 조건들을 알아 보자.

● 기업이 속한 시장의 요구에 충실하라

시장은 기업에게는 주어진 환경이다. 기업은 그 속에서 환경과 끊임없이 상호작용을 한다. 기업이 환경과 상호작용을 할 때 사용하거나 고려해야 할 변수도 수준과 내용면에서 여러 가지가 있다. 이들 변수들을 범주화 해 보면 크게 경쟁요소, 고객요소, 기술요소 등으로 정리할 수 있다. 환경인 시장이 변할 때 기업은 이들 요소들을 적절히 활용하여 변화에 적응해야 생존할 수 있다. 이 때 중요한 점이 변화에 대한 ‘반응 유연성(Flexibility)’ 이다. 이는 평상시 기업의 전략, 운영 프로세스, 조직과 사람이 환경변화에 유연하게 적응할 수 있도록 준비되어 있어야 한다는 것을 의미한다.

국내 유통시장내 할인점 사업 사례를 통해 환경적응에의 유연성이 가지는 중요성을 살펴 볼 수 있다. 2006년 국내 유통시장 전체 규모는 약 70조 원이었고, 업태별로는 할인점이 약 39.2%(27조원)로 1위를 차지하고 있다. 2000년대 초반부터 본격화 된 선진업체의 대명사 격인미국의 월마트(Wal-Mart)와 프랑스의 까르푸(Carrefour), 그리고 국내유통업체인 이마트(E-Mart)간의 삼국지戰은 기업의 규모, 자금력 등 절대비교 기준만을 가지고 보면 처음부터 세(勢)가 기우는 모습이었다.

그러나 여기에 한국시장이라는 시장환경 요인을 대입하면 상황은 달라진다. 국내 오프라인 유통시장에서 변화의 시작은 90년대 말에 시작되어 2000년대 초에 본격화 됐다. 소매점과 백화점 위주의 국내오프라인 유통시장에 대형 할인점이라는 새로운 업태가 출현한 것이다. 월마트와 까르푸는 한국시장에 화려하게 진출했었다. 외국업체와 국내업체간 경쟁의 핵심은 글로벌 표준이 통할 것이냐, 아니면 현지표준이 통할 것이냐의 문제였고, 결과는 현지 표준의 승리였다.

세 업체가 가진 강약점 상의 미묘한 차이는 있었으나 업체 간 기본적인 전략은 비슷했다. 세 업체공히 점포 수를 앞세운 규모의 경제 추구, 저가(低價)주의, 고객가치주의를 추구했다. 그러나 각각의 전략이 구현되는 실행단계에서의 내용을 보면 확연한 차이가 있었다.

규모의 경제 측면에서 볼 때, 이마트는 월마트, 까르푸에 비해 국내시장에서 서너 배 이상의 점포 수를 가지고 있었고, 점포를 열 공간이 많지 않은 한국에선 입지사업으로 통하는 할인점사업의 입지선점과 점포 보유 수에서 확연한 비교우위를 갖추었다. 저가주의 전략 측면에서도 이마트는 유통단계 최소화를 통한 최저가격 신고 보상제, 유통업자 자체상표 PB(Private Brand)상품을 통한 원가절감 혁신 등을 통해 월마트의 최저가격제인 EDLP(Every Day Low Price)의 내용을 앞섰다.

그러나 무엇보다 중요한 차별화 포인트는 고객가치주의에 있었다. 같은 고객제일주의를 추구한다고 했으나 월마트, 까르푸는 교외간선도로변 입지, 신선식품에 대한 한국 소비자들의 민감성에 대한 이해 부족, 한국인 정서와 체형에 맞는 매장 디자인과 제품 배치에 대한 고려 미비, 백화점 수준의 친절한서비스와 엔터테인먼트적 요소가 가미된 복합쇼핑공간에서의 가족단위생활 공간화를 원하는 소비자 취향에 대한 이해 실패, 이마트의 1/5수준의 마케팅 지출을 통한 브랜드 이미지 홍보 소홀 등으로 결국 작년 월마트는 이마트에 그리고 까르푸는 이랜드에 인수되는 결과로 나타났다.

이는 글로벌 스탠다드라고 해서 모든 조건에서 통하는 것은 아님을 보여준다. 오히려 성공한 글로벌 스탠다드가 되기 위해서는 개별적 현지화를 전제로 하는 글로컬라이제이션(Glocalization)이 되어야함을 시사한다. 또한, 시장의 요구에 맞추려는 변화노력이 기존에 성공했던 전략을 고수하는 변화둔감주의에 대해 우월함을 가르쳐 준다.

● 변화관리는 실천의 문제이다

기업 내외부 여기저기서 다양한 변화를 주문하는 목소리가 높다. ‘혁신해야 한다’, ‘재창조 해야 한다’ 등 다양한 구호가 난무하고 있다. 그러나 그 실체가 무엇인지에 대해서는 경우마다 다른 것 같다. 이는 무게 중심을 어디다 둘 것이냐 하는 관점의차이가 있을 수 밖에 없기에 당연한 모습이다. 그러나 최대공약수가 ‘변화’ 라는 말임에는 이견이 없는 만큼 변화를 선도하는 기업의 예를 통해 그 실체에 접근해 보자.

기업경영의 성공적 변화의 결과는 결국 숫자로 나타난다. 규모의 성장, 이익의 증대, 기업 이미지 및 상품/서비스의 브랜드 파워 제고 등 외형 확대에 따른 가치(Value) 증대가 숫자로 표현되어 설명된다. 구글(Google)은 눈에 보이지 않는 가치를 눈에 보이는 성과로 구현한 대표적인 사례이다. 미국내 500대 기업 중 200위권 밖에 있는 구글은 파이낸셜 타임즈誌발표에 따르면 브랜드 가치가 작년 기준 664억 달러로 세계 1위를 차지했다. 이러한 구글의 브랜드 가치는 같은 해 매출액보다 6배나 높은 수치이다. 한때 같은 포털 검색업계의 맹주였던 야후(Yahoo)도 차지해보지 못했던 성과이며 한창 치열한 경쟁 중인 Microsoft(3위)를 제친 결과다. 어떻게 이런 결과가 나타났을까? 바로 보이지 않는‘가치’에 변화의 무게 중심을 두었기 때문이다. 한국 시장에서는 좀 예외가 있으나 전 세계 시장을 보면 구글에 대한 네티즌들의 충성도는 가히 압도적이다. 하루를 구글로 시작해서 구글로 마감한다고 할 정도다.

구글의 성공요인은 컨버전스 시대의 도래에 따라 컨텐츠의 중요성이 훨씬 더 부각되는 가운데 검색 네트워크를 중심으로 해서 소비자 기대에 부응한 결과라고 할수 있다. 한 마디로 사용자 편에 서서 끊임없는 변화를 시도함이 성공요인 이었다는 점이다.

이처럼 누구나 알고 있고 어쩌면 단순해 보이는 구글의 성공 요인을 보면 결국 방법의 문제가 아니라 실천의 문제임을 알 수 있다. GE, 도요타, 코카콜라, Microsoft, 야후 등 많은 사람들이 인정하는 좋은 기업들도 지속적인 변화에 대해 실천을 통해 대응함으로써 경영의 고비고비를 넘어 현재의 위치까지 왔다. 이들 기업들에게 변화에 대한 실천의 중요성에 대한 의문은 논란의 여지가 없다. 단지, 누가 빠르게 그리고 정확하게 소비자의 요구에 부응하느냐 하는 속도의 문제만 남을 뿐이다. 이에 실천의 관점에서 기업이 평소 변화관리를 잘 하기 위한 기본역량을 배양하려면 어떻게 해야 할지를 알아보자.

변화 관리의 기본기 4C
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카멜레온처럼 기업도 변화에 대해 자연스럽게 대응할 수 있어야 한다. 더 나아가 단순 적응의 수준을 넘어 변화를 주도해야 한다. 그러기 위해서는 기업 내부에 내재화 된 변화관리 실행의 기본기가 갖춰져 있어야 한다. 변화관리를 잘 하기 위한 4가지 기본역량은 Change-Driver, Change-Lever, Change-Leader 및 Change-Mind이다.

1. 변화 기회의 확보(Change Driver) 역량을 갖추어야

업계 수위를 차지하는 기업치고 새로운 게임의 룰을 제시하지 않은 기업은 없다. 새로운 경쟁의 판을 짜든, 신상품과 서비스를 출시하든, 이전엔 없던 기술을 창출하든 예외 없이 시장의 흐름을 정확하게 읽고 변화의 기회를 주도했다. 기업은 변화의 흐름 속에서 고객, 기술, 정책, 경쟁 동인별 Big Shot을 날리는 기회확보(Driver) 역량을 갖추고 있어야 시장을 선도할 수 있다. 디지털 카메라 시장의 급성장 기회를 간파한 캐논(Canon)과 현상유지에 머문 코닥(Kodak)의 대결은 기회확보의 중요성을 잘 설명해 준다. 현재 진행중인 구글과Microsoft간 한판 승부도 소비자 니즈 충족을 위한변화기회 확보를 누가 먼저 하느냐에 달려 있을 것이다.

2. 변화 속도 증대(Change Lever)의 관건, 신속하고 명확한 커뮤니케이션

대규모 조직과 인원을 가지고 전개되는 기업 비즈니스는 변화에의 속도가 쉽게 담보되기 어렵다. 경영자들의 고민도 바로 자신의 맘 같지 않게 느린 변화속도에 있다. 그러나 구성원이나 조직이 변화의 주문에 대해 느리고 불충분하게 반응하는 데에는 이유가 있다. 한다고는 하나 제대로 된 커뮤니케이션이 되지 않고 있기 때문이다. 고객감동을 강조하듯 구성원 감동이 없으면 속도는 고사하고 의도한 변화 내용마저도 제대로 된 형태로 구현되기 어렵다. 이점에서 시간은 조금 더 걸릴지라도 전체 구성원이 함께 움직이는 P&G의 SIS(Stretch, Innovation,Speed) 문화활동에 주목 할 만하다. P&G는 조직구조, 업무, 의사결정, 정보공유, 보상 등 구체적인 분야에서 올바른 문화를 달성해 가고자 하는 노력과 솔직한 커뮤니케이션을 통해 변화의 속도를 배가할 수 있었다.

3. 변화 선봉장(Change Leader) 역할이 중요

기업의 변화 리더층으로 최고 경영층만을 한정해봐서는 안 된다. 변화관리 실행의 측면에서 볼 때, 더 중요한 리더층은 중간관리층이다. 이들은 여론형성 집단임과 동시에 실행의 선봉장들이다. 조사에 따르면 상하층간가교 역할을 하는 중간 관리자층에서 변화에 대한 저항이 가장 심한것으로 나타난다. 이들은 오랜 관행에 젖어 있고 이미 어느 정도 우월적 지위를 확보하고 있어 스스로 변화하기가 상대적으로 어려운 계층이다.

IBM은‘Get Connected’라는 기치하에 변화분위기를 긍정적으로 조성하고 속도를 가속화 할조직별 중간관리층(Change Agent)을 설정하여 이들을 비전과 열정을 공유하는 리더집단화 했다. 그리고 이들로 하여금 변화 Manifesto를 작성, 이해관계자 설득 및 협력을 강화하는 프로그램을 실행함으로써 작은 성공을 조기에 가시화하는 효과를 보았다. GE 또한 핵심 관리층에 대해 교육기관인 크로톤빌에서 지속적인 공유가치 교육과 이에 대한성과 평가에의 반영을 통해 하부조직은 중간관리층이 맡고, 임원은 CEO가 나서 밀착관리 하는 형태를 취하고 있다.

4. 총제적 변화 마인드(Change Mind)로 무장

기업조직 전체에 걸쳐 변화관리 마인드를 갖게 하는 것은 어렵고도 영원한 과제다. 그럼에도 불구하고 기업의 생존과 지속가능한 발전을 위해서는 피할 수없는 길이다. CEO의 정확한 상황인식과 흔들림 없는 혁신의지, 적극적인 실천은 기본이다. 제도와 시스템적인 측면에서도 고객과 성과를 중심으로 조직전반에 경쟁원리를 도입하고, 보편 타당한 원칙과 방향을 설정하여 구성원의 참여를 확보하도록 노력해야 한다. 그리고 구성원들이 이를 직접 느끼고 확인할 수 있게 해줘야 한다. 실적, 평가, 인사 및 보상을 입체적으로 연결하여 변화관리에 동참한 사람은 반드시 보상을 받는다는 마인드를 조직내에 확산시켜야 한다.

변화관리 마인드는 핵심가치 공유(SharedVision)를 매개로 확산된다. 지멘스(Siemens) 직원의 70%는 자사가 고객가치 지향을 가지고 있다는 설문응답을 보였고, 다임러 크라이슬러(DaimlerChrysler)는 독일 장인정신에 입각해 품질을 공유가치로 문화화 시켰다. 변화관리 성공 사례로 유명한 영국계 보험사인 NorwichUnion은 비전에서 성과측정까지(Vision-Mission-Values-Objectives-Strategies-PerformanceMeasures)를 체계적으로 분류한 단계별 변화관리실행을 통해 구성원들의 마인드 셋을 고취시켰다.

변화에 적응하는 것을 넘어 주도할 수 있어야

고객이 사랑하는 위대한 기업이 되기 위해서는‘사랑하는 나의 고객을 위해 무엇을 어떻게 할 것인가’에 대한 해답을 기업 스스로가 찾아야 한다. 환경이 변할 때가지 기다려서 그때서야 대안을 제시하는 수동적 대응만으로는 그 해답을 찾을 수 없다. 단순한적응의 수준을 넘어 게임의 법칙을 새로 셋팅할 수 있는 역량(Rule-Setting Capability)을 가진 기업이라면 어떠한 환경 변화도 두려워하지 않는 변화를 선도하는 기업이라고 말 할 수 있을 것이다...홍석빈 책임연구원

출처 : LG경제연구원
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세상에서 가장 잡기 힘든 것은 무엇일까? ‘사랑하는 사람의 마음’이 아닐까 싶다. 죽을 때까지 함께 할 것 같던 연인도 시간이 지나면 불타는 열정이 가라앉기 마련이다. 사랑이 식는 것이다. 보통 드라마를 보면 열정적 사랑이 식으면서 예전에는 눈에 안 보이던 다른 이성이 보이기 시작하고, 자신도 모르게 곁눈질을 하게 된다. 바람기가 발동하는 것이다.

이러한 바람기는 비단 연인 사이에만 나타나는 것은 아니다. 한 연구에 의하면 고객들의 브랜드 전환(Brand Switching) 이유 중 21%가‘다양성 추구’때문이라고 한다. ‘다른 제품도 한번 써 보고 싶어서, ‘새로운 제품을 시도해 보고 싶어서’기존 브랜드를 버리고 다른 브랜드를 선택한다는 것이다. 이 글에서는 고객의 바람기, 즉 다양성을 추구하려는 성향을 알아보고, 이를 효과적으로 관리하기위한 방안을 살펴보고자 한다.

다양성 추구 성향이란

다양성 추구 성향(Variety Seeking Tendency)은 소비자의 브랜드 선택에 있어서 특정 브랜드의 구매가 다음 구매 시점에 그 브랜드의 구매 확률을 낮추는 성향을 의미한다. 마케팅 전문가 반 트리프(Van Trijp) 교수는 대안의 가치와 관계없이‘변화 자체가 주는 효용’ 때문에 기존 브랜드의 구매 확률을 감소시키는 성향을 다양성 추구 성향이라고 정의한 바 있다. 다른 브랜드의 제품이 더 훌륭한 기능을 가지고 있어서가 아니라, 기존 브랜드에서 다른 브랜드로 바꾸는 것 자체가 좋아서 다른 대안을 선택한다는 의미다. 쉬운 예로 레스토랑을 고르는 상황을 생각해 보자. 자기가 가장 좋아하는 레스토랑이 A라고 해서 매번 A 레스토랑에서 식사를 하지는 않는다. 한번 A에 갔으면 다음번에 A를 다시 찾을 가능성은 낮아지고, 다른 대안인 B나 C 레스토랑으로 발길을 옮길 가능성이 높아진다.

자극을 최적 수준으로 높이기 위해 다양성 추구

소비자들은 왜 한 가지에 만족하여 안주하지 않고, 다양한 대안으로 곁눈질을 하는 것일까? 심리학에서는 이를 ‘최적자극 수준’으로 설명한다. 최적자극 수준(Optimal Stimulation Level)이란 특정 자극의 매력도가 가장 높은 자극의 강도를 말한다. 한 대상과의 관계가 지속되면서 자극의 강도가 최적자극수준 밑으로 약해지는 A 구간(음영 영역)에서자극에 대한 매력도는 최고점 밑으로 떨어진다. 이 때 사람들은 최적자극 수준에서 맛보았던 자극의 매력도를 회복하려고 노력한다. 그래서 자극의 강도를 높이기 위해 새로운 자극을 줄 수 있는 대상을 찾아 나선다. 다양성 추구 성향이 나타나는 것이다.

다양성 추구 성향은 사람, 제품마다 달라

고객의 바람기는 항상 비슷한 수준으로 나타날까? 연인 관계를 보면 사람에 따라 바람기 정도가 다르듯이, 다양성 추구 성향도 고객과 제품마다 나타나는 정도가 다르다. 우선, 고객의 특성 면에서 선호하는 자극의 수준이 강한 사람일수록 금방 싫증을 느껴 다양성 추구 성향이 높게 나타난다. 자신의 바람기를 측정해 보고 싶다면 <표 1>의 설문 항목에 응답해 보길 바란다. 각 항목을 5점 척도로 계산하면 된다. 점수가 높을수록 당신의 다양성 추구성향이 높다는 의미다. 참고로 반 트리프 교수가 제시한 응답자 평균은 17.7이다.

<표 1> 다양성 추구 성향 측정 설문
1. 나는 특정 브랜드를 고집하기보다 새로운 브랜드도 시도해 보는 편이다.
2. 나는 음식점에 가면, 나에게 친숙한 음식 보다 먹어보지 못한 음식을 고르는 편이다.
3. 내가 좋아하는 브랜드가 있어도, 단지 뭔가 색다른 것을 위해서 다른 브랜드를 구매하기도 한다.
4. 나는 신제품이나 전에 알고 있던 것과 다른 종류의 제품도 기꺼이 구매할 수 있다.
5. 어떤 음료수가 여러 종류의 맛을 가지고 있으면 나는 마셔보지 못한 맛을 고르는 편이다.
6. 나는 구매에 변화를 주기 위해서 나에게 친숙하지 않은 브랜드를 사는 것을 즐긴다
주 : 5점 척도(매우 그렇지 않다 : 1점,...매우 그렇다 : 5점)
자료 : Van Trijp, Wayne Hoyer, and Jeffrey Inman(1996), “Why Switch Product Category-Level Explanations
for True Variety-Seeking Behavior,”Journal of Marketing Research, 33. 재구성

다양성 추구성향은 제품 특성에 따라서도 달라진다. 연구 결과에 의하면, 저관여 제품, 대안 간 차이가 적은 제품일수록 다양성 추구의위험이 낮기 때문에 다양성 추구 성향이 두드러지게 나타난다고 한다. 또한 의류, 보석과 같이쾌락적 욕구를 만족시켜주는 제품, 구매 빈도가 높은 제품일수록 싫증을 빨리 느껴 다양성추구성향이 높게 나타난다.

기업에 미치는 긍정적 영향과 부정적 영향

앞에서 브랜드를 전환하는 이유 중 약 21%가다양성 추구 성향 때문인 것을 확인했다. 많은고객들이 기존 제품에 대한 만족/불만족과 관계 없이, 새로운 자극을 받기 위해기존 브랜드를 버리고 다른 브랜드를 선택한다는 의미이다. 기존 고객을 유지해야 하는 기업의 입장에서고객의 바람기는 항상 촉각을 곤두세우고 관리해야 할 대상이다.

하지만 다양성 추구성향이 기업에게 부정적인 영향만 끼치는 것은 아니다. 후발 기업들은 선두 기업고객들의 바람기를 자극함으로써 고객을 유인할 수 있다. LG텔레콤은 ‘기분 좋은 변화’광고 메시지를 통해‘늘 같은 길이 아닌 새로운 길’을 가보도록 권유하고 있다. 고객들의 다양성 추구 성향을 자극함으로써 선두기업의 고객을 유인하고자 노력하는 것이다. 또한 다양성 추구성향은 제품의 수요를 촉진시키는 데도 유용하게 활용될 수 있다.1980년대 초 스와치 그룹(Swatch Group)은 저가 시계 시장을 공략하면서, 화려한 꽃무늬 등 파격적인 디자인의‘스와치(Swatch)’시계를40달러 가격에 출시했다. 이를 통해 스와치는 ‘시계’를 제품이 파손될 때까지 사용하는‘시간을 확인하기 위한 도구’에서 유행에 따라 수시로 바꿔 차는‘패션 아이템’으로 인식을 전환시키는 데 성공했다.

다양성 추구 성향 관리 수준은 아직 미흡

많은 기업이 고객의 외도를 막기 위해‘고객 만족’을 중요한 핵심성과지표(KPI: Key Performance Indicator)로 관리하고 있다. 하지만 대부분의 기업이 한 시점에서 고객만족도를 높이는 방식으로 관리하고 있을 뿐, 브랜드에 대한 경험이 반복됨에 따라 고객 만족도가 어떻게 변하는지 종단적으로 관찰하는 데는 관심을 기울이지 못하고 있다. 일반적으로 기업들은 고객만족 점수를 전년도와 비교하여 고객만족도의 변화를 파악하고 있다. 하지만 전반적 고객만족 점수에는 브랜드를 처음 경험한 고객과 장기간 지속적으로 경험한 고객의 만족도가 섞여 있어, 사용 경험이 증가하면서 나타나는 싫증과 다양성 추구 성향 변화를 추적하기 힘들다. 이와 같이 기업들이 고객의 다양성 추구 성향을 제대로 파악하고 있지 못하기 때문에 그 관리 또한 제대로 이루어지지 못하고 있는 실정이다.

다양성 추구 성향 관리의 성공 포인트

기업이 자사 고객들의 다양성 추구 성향을 파악하기 위한 한 가지 방법은 연속 구매에 따른 고객 만족도의 변화를 알아보는 것이다. 고객들의 전반적인 만족도 수준이 높아도, 연속적으로 구매하는 횟수가 증가함에 따라 고객의만족도가 상대적으로 떨어진다면 다양성 추구행동이 증가할 가능성이 높다고 판단할 수 있다. 그렇다면 만약 고객의 바람기가 발동될 조짐이 보인다면, 이를 어떻게 잡을 수 있을까?다양성 추구성향이 기업에 미치는 부정적인영향에 초점을 맞추어, 기존 고객 이탈 방지를 위한 다양성 추구 성향 관리의 성공 포인트를 짚어보자.

1. 끊임없는 변신으로 새로운 자극을 제공하라
다양성 추구 성향으로 인한 고객 이탈을 막는 방법의 열쇠는 다양성 추구 성향이 나타나는 이유에서 찾을 수 있다. 고객들이 다양성을 추구하는 이유는 자신이 선호하는 자극 수준을 유지하기 위해 새롭게 자극을 충전시켜 줄 대상을 찾기 때문이다. 그렇다면 자극에 대한 고객의 욕구를 기존 브랜드가 채워줌으로써 고객의 다양성 추구 성향을 완화시킬 수 있다.

고객에게 새로운 자극을 주는 효과적인 방법은 브랜드 재활성화(Brand Revitalizaton)를 통해 진부해진 브랜드에 젊음을 되찾아주는 것이다. 대한민국 대표 장수 브랜드 새우깡의 예를 보자. 새우깡이 출시된 1971년 이래 사람들이 똑같은 새우깡을 먹고 있다고 생각하면 오해다. ‘ 새우깡’이라는 이름과‘손이 가요 손이 가,새우깡에 손이 가요’라는 광고 CM은 예전이나 지금이나 같지만 새우깡 성분, 제품 포장 등은 지속적으로 변신을 거듭해왔다. 농심은 새롭게 등장하는 다양한 먹거리 속에서 새우깡이 잊혀 지지 않도록 어린이 두뇌 발달에 도움을 주는DHA 성분을 넣은 새우깡, 쌀 새우깡 등 새로운 제품을 지속적으로 선보였다.

2. 브랜드 안에 선택의 다양성을 높여라
브랜드 안에 고객이 옮겨 다닐 수 있는 다양한 대안을 마련해 주는 것도 다양성 추구 성향으로 인한 고객 이탈을 막을 수 있는 좋은 방법이다. 동일 카테고리 안에 다양한 제품을 담는 브랜드 라인 확장(Brand Line Extension)은 다양성을 찾아나서는 고객들이 다른 브랜드가 아닌 기존 브랜드에서다양성욕구를 채울 수 있게 해준다.

이러한 시도를 가장 많이 하는 산업으로 신용카드를 들 수 있다. 대부분의 신용카드사들은 다양한 혜택을 지닌 수많은 신용카드 상품을 선보이고 있다. 하지만 고객들은 비슷비슷한 많은 종류의 신용카드 앞에서 어떤 상품을 선택할지 몰라 당황할 뿐이다. 이런 고객의 혼란을 정리해 준 것이 현대카드의 알파벳 마케팅이다. 고객의 라이프스타일에 따라 시장을 세분화하고, 각 라이프스타일에 가장 적합한 혜택으로 구성된 카드를 라이프스타일을 상징하는 알파벳으로 이름을 붙여 상품을 차별화했다. 차(Motor)를 사랑하는 사람들을 위한 현대카드 M, 특별한 쇼핑(Shopping)을 즐기는 사람을 위한 현대카드 S, 이동통신(Telecommunication)이용자를 위한 현대카드 T 등이 대표적 예다. 현대카드의 알파벳 마케팅은 타사 고객들이 자신의 라이프스타일에 맞는 카드를 찾아 현대카드로 오게 만들었을 뿐만 아니라, 기존 고객들이 다른 혜택을 찾아 경쟁사로 이동하는 것을 막는 데 큰 기여를 하고 있다.

3. 커뮤니케이션 활동의 참신성을 유지하라
제품뿐만 아니라 광고, 프로모션, PR 등 마케팅 커뮤니케이션 활동도 고객에게 자극을 주는 방법이 될 수 있다. 커뮤니케이션 활동은 고객들이 브랜드를 인지하는 핵심 통로이고, 창의적인 실험이 가능한 영역이기 때문에 다양한 자극을 주기에 적합한 수단이다. 이를 위해서는 무엇보다 쉽게 식상해 진다는 단점을 극복해야한다. 아무리 신선하고 참신한 광고도 일반적으로 3번 이상 노출되면 재핑(Zapping: TV에보고 싶지 않은 광고 등이 나오면 리모컨으로TV 채널을 돌리는 현상)과 지핑(Zipping: 비디오 시청 중 보고 싶지 않은 부분을 건너뛰는 현상)의 대상이 되어버린다.

그렇다면 기업의 커뮤니케이션 활동에 대한 고객들의 높은 인지와 관심 수준을 지속적으로 유지하는 방법은 없을까? 멀티스팟(Multi-Spot) 광고 기법이 한 가지 방안이 될 수 있다. 멀티스팟 광고란 한 제품을 대상으로 주인공이나 내용을 달리해 여러 편의 광고 시리즈를 제작, 동시에 선보이는 광고 기법이다. 최근에 방영되는 세 편의 빙그레 바나나맛 우유 광고가대표적인 예다. 인기 시트콤‘거침없이 하이킥’출연진들이 두 명씩 나와 바나나맛 우유를 찾는 상황을 연출했다. 멀티스팟 광고 기법은 기존에 하나의 광고를 일정 기간 동안 연속해서 방영하는 기법에 비해 소비자의 관심을 더 오래 끌 수 있을 뿐만 아니라 제품에 대한 다양한 사용 방법 및 상황을 보여줄 수 있다는 장점을 가지고 있다.

4. 다양성 추구에 대한 위험을 높게 인식시켜라
우회적이지만, 효과적으로 다양성 추구 성향을 관리하는 방법은 다양성 추구 행동이 가져오는 위험을 높게 인식시키는 것이다. 만약고객이 다양성 추구로 인해 얻을 수 있는 추가적인 효용보다 그로 인해 야기될 수 있는 위험이 높다는 것을 느끼면, 다양성 추구 성향이 완화될 것이다.

지각된 위험 수준을 높이는 대표적인 방법은 관여도를 높이는 것이다. 자동차 엔진오일 시장을 보자. 일반 자동차 운전자들은 1년에 3~4번 카센타에서 엔진오일을 교체한다. 가격도 3~4만 원정도이기 때문에 별 관심 없이 카센터에서 ‘알아서’갈아 주기를 바란다. 저 관여 제품인 것이다. 하지만 SK의 프리미엄브랜드 지크XQ는 ‘차 값이 얼만데’라는 메시지를 통해 차에 대한 높은 관여도를 엔진오일에 대한 관여도로 유도할 수 있었다. 이렇게 엔진오일에 대한 관여도를 높임으로써 별 고민 없이 제품 간 다양성을 추구하던 소비자들에게 다양성 추구의 지각된 위험 수위를 높여, 다양성 추구 성향을 완화시키고 있다.

지금까지 고객 이탈을 막기 위한 다양성추구 성향 관리의 성공 포인트를 살펴보았다. 연인 간 사랑의 지속 기간이 서로에게 새로운 모습을 보여주려고 얼마나 노력하는지에 따라 달라지듯이, 브랜드에 대한 고객의 사랑도 기업이 얼마나 꾸준히 신선한 자극을 주려고 노력하는가에 따라 달라진다.

다양성 추구성향을 관리하려는 기업들의 노력들은 기존 고객만족 경영에서 중심이었던 고객의 전반적 만족도 향상을 위한 노력들을 모두 대체할 수는 없다. 효과적으로 기존 고객의 이탈을 막고 고객 유지율을 높이기 위해서는 다양성 추구성향 관리와 제품 및 서비스 자체의 질적 향상이 모두 충족되어야 한다. 아무리 열심히 고객이 느끼는 자극 수준을 관리해도 기본적인 제품 품질이 고객을 만족시키지 못한다면 고객들은 다른 대안을 찾아 떠나기 때문이다. 그리고 만족한 브랜드의 경우, 고객이 새로운 자극을 찾아 떠난다 하더라도, 시간이 흘러 기존 브랜드에 대한 싫증이 줄어들면 다시 선택할 가능성이 높지만, 불만족한 브랜드의 경우 한번 떠난 고객은 시간이 흘러도 다시 찾아올 가능성이 낮다. 다양성 추구성향 관리와 기존의 고객만족경영이 함께 이루어진다면 고객 유지에 시너지 효과를 낼 수 있을 것이다....LG경제연구원 최경운 연구원

출처 : LG경제연구원
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기업 경영 환경이 점점 예측하기 어려워지고 있다. 이럴 때일수록 경영자와 조직 구성원들은 현실에 안주하지 않고 적절한 긴장감으로 변화에 대비해야 한다. 다양한 기업 사례를 통해 조직이 긴장 센서를 작동하기 위한 요건들을 살펴 본다.

“우리는 규칙 없는 게임을 하고 있다” 제록스Xerox)의 전임 CEO인 폴 올래어(Paul Allaire)의말이다. 정해진 룰(Rule)이 없는 불확실한 경영 환경에서 한시도 긴장감을 잃지 말라는 충고이다. 시장을 지배하고 있는 기업이라도 긴장의 끈을 놓고 현실에 안주하거나 위협 요인을 소홀히 여기면순식간에 시장에서 사라질 수 있다.

1980년대 중반까지 할인점 업계 부동의 1위 자리를 유지했던 K마트(Kmart)가 그 예이다. 1991년 월마트(Wal-Mart)에게 1위 자리를 뺏긴 이후, 결국 2002년 법원에 파산 보호를 신청하였다. K마트의 가장 큰 실패 원인중 하나는 마진율이 낮더라도 인지도가 높은 브랜드상품을 강조한 나머지, 인지도는 다소 떨어지지만 저렴한 제품으로 시장을 공략한 월마트의 추격을 대수롭지 않게 여겼다는 점이다. 이처럼 지속적인 성장이 가능하리라 예상했던 기업들도 한 순간의 방심으로 무너질 수 있다. 한 연구에 따르면 1917년 포브스 100대 기업 중 1987년까지 살아남은 기업은 39개에 지나지 않으며, 이중 17개만이 100대 기업 리스트에 남아 있었다고 한다.

5년, 10년 후를 내다보기 힘든 경영 환경이 펼쳐지고 있다. 이 속에서 기업이 지속 성장을 하기 위해서는 사전에 변화의 조짐을 미리 간파하고 위기요인에 발 빠르게 대처할 수 있어야 한다. 생물학자찰스 다윈이 “끝까지 생존하는 종은 강하고 두뇌가 좋은 종이 아니라 변화에 잘 대처하는 종이다” 라고 했던 것처럼 말이다. 기업이 변화에 잘 대처하기 위해서는 사업 경영, 조직 관리 측면에서 적절한 긴장감을 유지하는 것이 핵심이다. 다양한 기업 사례를 통해 조직이 건강한 긴장감을 유지해야 하는 이유와 요건들을 살펴본다.

긴장감 없이 미래는 없다

프로축구단의 경우를 보자. 각 구단의 감독들은 정규 시즌이 끝난 뒤 동계 훈련 기간을 매우 중시한다. 다음 해 팀 성적이 이 기간에 결정되기 때문이다. 감독들은 선수들이 자칫 긴장감을 잃고 자기 관리에 소홀히 하거나 다른 팀들의 플레이를 놓치지 않도록 하기 위해 지속적으로 트레이닝과 전술 훈련에 몰입한다. 더불어 감독들은 다음 시즌의 팀 운영 방식과 전술 변화를 코치진과 끊임없이 대화하고 고민하기도 한다.

기업 경영도 마찬가지다. 끊임없는 긴장감으로 미래를 준비하지 않으면 1년 후 생존을 장담할 수 없다. 조직이 가져야 할 긴장감이란 일종의 위기 의식으로 ‘항상 변화에 깨어 있게 만드는 힘’ 이라고 할 수 있다. 이런 긴장감은 경쟁사에 비해 시장 변화를 빠르게 인식하고, 위기 발생 시 민첩하게 대응할 수 있도록 돕는다. ‘잘 나갈 때 조심하라’ 는 세간의 말이 있듯이 사업 환경이 유리할수록, 성과가 탁월할수록 미래의 변화와 위기 요인들에 철저히 대비해야 한다. 현 상황에 안주하거나 일시적인 성공에 자만하는 기업들은 지속적인 성장을 이룰 수 없기 때문이다. 20여 년 동안 GE의 경영을 맡았던 잭 웰치(Jack Welch)도 구성원들에게 지속적으로 긴장감을 이야기했다고 한다. 이것이 시장 가치 120억 달러에 불과했던 GE를 4,500억 달러의 세계적인 기업으로 발전시킨 원동력이 아닌가 싶다.

긴장 센서를 작동하기 위한 네 가지 요건

긴장 센서를 작동하기 위해서는 시장 환경 변화를 예측하고 주기적으로 모니터링 하는 것은 물론, 조직 내 관행을 깨뜨리고자 하는 의도적인 활동이 지속적으로 이루어져야 할 것이다.

1. 고객을 주시하는 안테나를 작동하라

시장이 빠르게 변화하면서 시장에 대한 정보, 특히 고객에 대한 정보가 중요해 지고 있다. 고객의 기호변화나 소비 패턴을 경쟁사에 비해 얼마나 빠르게 예측하고 적시에 포착하느냐 여부가 기업의 핵심 경쟁력이 되고 있다는 말이다. 이런 측면에서 파이어스톤(Firestone)과 미쉐린(Michelin)의 사례는 시사하는 바가 크다. 파이어스톤은 1900년 설립된 이후 1970년대까지 미국 타이어 업계의 절대 강자로 군림했다. 그러나 파이어스톤의 영광은 경쟁사인 미쉐린이 래디얼 타이어를 시장에 내놓으면서 시들기 시작했다. 미쉐린은 가벼우면서도 지면과의 마찰이 적은타이어에 대한 고객들의 니즈를 경쟁사보다 빨리 간파했던 것이다.

미쉐린은 이 신제품으로 유럽시장을 잠식하는 한편, 포드(Ford)가 1972년부터 모든 신차종에 래디얼 타이어를 장착하겠다고 선언하면서 미국 타이어 시장도 독식하기에 이른다. 결국 파이어스톤은 쇠락의 길을 걷다가 1988년 일본의 타어어 업체인 브리지스톤(Bridgestone)에 의해 합병되고 말았다. 파이어스톤과 미쉐린의 성패는 고객의 니즈를 감지할 수 있는 안테나가 얼마나 잘 작동했는지 여부에 의해 결정되었다고 볼 수 있다.

기업이 고객을 주시하는 안테나를 잘 작동시키려면 고객의 실제 삶에 깊숙이 들어가 고객의 생활과 소비 패턴을 직접 관찰하는 것이 무엇보다 중요하다. 킴벌리 클라크(Kimberly-Clark)는 마케팅 직원이 고객의 집에서 함께 생활하면서 유아용 입는 기저귀에 대한 엄마들의 니즈를 간파할 수 있었다. 동사는 이러한 고객 관찰 결과를 신제품개발과 연계하여 큰 성과를 창출할 수 있었다.

고객을 연구하는 전담 조직을 운영하는 것도 기업이 고객을 이해하는 좋은 방법 중 하나이다. P&G의 경우, 2000년 초 고객 중심 경영을 가속화하기 위해 전 세계에 20여 개의 혁신 센터를 운영했다. 이 조직은 고객이 상품을 구매하는 시점과 고객이 구매한 제품을 사용하는 시점을 면밀하게 연구하는 것이 주된 역할이었다. 이러한 연구 결과를 통해 건강, 미용 사업 분야에서 고객의 니즈에 적합한 상품을 출시하였고, 높은 수익 성장 효과를 창출했다고 한다.

또 다른 방법으로, 신제품 개발 시 연구 개발 부서 뿐만 아니라 여러 기능의 부서들을 함께 참여시키는 것도 중요하다. 마케팅과 영업 부서는 고객이필요로 하는 기술과 경쟁사의 동향에 대한 정보를, 생산 부서는 좀 더 원가를 절감할 수 있는 아이디어를 연구 개발 부서에 제공할 수 있기 때문이다. 수도기기를 만드는 기업,모엔(Moen)은 좀 더 빠르게 소비자니즈에 가까운 제품을 만들기 위해다양한 부서의 인력들로 개발팀을 구성하였다. 이 전략 덕분에 동사는 신제품 출시 기간을 기존에 비해 3배 정도 줄일 수 있었고 다양한 소비자들의 니즈도 충족시킬 수 있었다. 그 결과 동사는 시장 점유율 3위에서 1위로 급부상할 수 있었다.

2. 변화에 대응할 수 있는 시나리오를 작성하라

긴장하는 조직은 변화를 예측하고 인식하는 것에서 더 나아가 그 변화에 대응할 수 있는 구체적인 시나리오를 준비한다. 시나리오 기법은 당초 1950년대 군사 전략에서 사용되던 방법으로서 1970년대 후반부터 기업 경영에 접목되기 시작했다. 세계적인 미래학자이자 경영전략가인 피터 슈워츠(Peter Schwartz)는“미국에서 실시한 최근 조사에 따르면 미국 기업 중 시나리오 기법을 경영 전략 수립의 주요 수단으로 활용하고 있는 기업이 약 31%에 이른다”고주장하기도 했다.

시나리오 기법이 기업 경영에 실제로 적용된 대표적인 사례로 석유업체 로열 더치 셸(Royal DutchShell)을 꼽을 수 있다. 동사는 시나리오 기획을 담당하는 전담 부서를 설치하여 유가가 안정적이던 1968년 중동의 산유국들이 미국의 이스라엘지원에 반발해 정치적으로 협력할 수 있다는 가설을 바탕으로‘에너지 위기 시나리오’를 작성했다. 당시 그리 주목 받지 못했던 이 보고서는 1973년 중동 전쟁으로 에너지 위기가 닥치자 그 효력을 발휘했다. 동사는 미리 준비된 시나리오에 따라 석유 파동 발생 시 경쟁사에 비해 민첩하게 대응할 수 있었고, 이를 계기로 업계 2위로 도약할 수 있었다.

이처럼 오늘날과 같은 불확실한 환경에서 시나리오는 기업에게 변화에 대한 다양한 시각을 키우고, 실제 위기 발생 시 빠르게 대처할 수 있도록 도울 수 있다. 기업이 평소에 이런 경영 시나리오를 준비하려면 셸의 사례와 같이 전담 조직을 구성하는 것도 필요하지만 그 보다는 모든 구성원들이 자기가하고 있는 일에 대해 나름대로의 시나리오를 구성해보도록 유도하는 것이 바람직하다. 경영자가 구성원들에게 “새로운 기회가 출현한다면 어떻게 할 것인가?”, “ 예기치 못한 위기가 발생한다면 어떻게 대응할 것인가?” 를 끊임없이 질문하고 여기에 대한 아이디어를 구하는 것이 필요하다.

3. 주기적으로 자기 진단을 실시하라

외부의 변화에만 몰입하다 보면 자칫 내부를 소홀히 할 수 있다. 주기적으로 내부를 살피고 위협 요인들을 찾아 사전에 대비하는 것이 중요하다. 제록스를 예로 들어 보자. 제록스는 1983년 ‘품질 제일’ 운동을 전사적으로 실시하면서 전면적인 품질관리에 돌입한 적이 있다. 약 7만 명의 직원이 6일간의 품질 관리 교육에 참여하였으며, 리더들은 새로운 변화가 현업에서도 적용될 수 있도록 솔선수범했다. 하지만 시간이 지나갈수록 개선의 기미가 좀처럼 보이지 않았다. 자체 조사 결과, 소수의 직원들만이 의사 결정 과정에서 품질을 최우선 순위로 고려할 뿐 나머지는 관행을 답습하고 있었다. 결국 실행력이 뒷받침 되지 않은 것이 변화를 더디게 만든 주된 이유였다.

경영진은 회사의 경영 방침이나 전략 방향이 구성원들에게 충분히 전파되어 체화되고 있는지 진단을 해야 한다. 임직원 설문 조사나 내부 진단 팀을 구성하여 활용하는 것도 한 가지 방법이다. 이를 통해 각종 제도나 시스템이 전략 방향에 적합한지, 조직문화에 변화가 필요하지는 않은지 진단해 볼 수 있을 것이다. IBM, HP 등 글로벌 기업들도 주기적인 임직원 설문 조사와 결과 분석을 통해 내부를 살피고 있다고 한다. 외부 컨설팅 업체를 활용하여 조직 진단을 실시해 보는 방법도 있다. 외부의 시각에서 조직이 바람직한 방향으로 나가고 있는지, 내부 역량이 경쟁사에 비해 충분한 경쟁력을 확보하고 있는지 객관적으로 평가해 볼 수 있기 때문이다.

4. 내·외부 자극을 이용하라

시장에서의 경쟁이 치열한 만큼 잠시 넋을 잃거나 현상만 유지하려고 한다면 시장에서 도태되기 십상이다. 이를 방지하려면 조직을 이끄는 리더뿐만 아니라 조직 분위기 또는 구성원 의식 속에 적절한 긴장감이 살아있어야 한다. 그 중 한 가지 방법으로 내·외부 자극을 이용하는 것이 있다. ‘메기로 청어를 긴장시킨 어부’ 이야기가 조직 내 자극의 유용성을 잘 설명해 준다고 할 수 있다.

북해에서 청어를 잡아 육지로 운송하는 어부들의 가장 큰 고민거리는 장시간의 운송 시간 동안 청어의 신선도를 어떻게 유지하느냐 하는 것이었다. 이 고민거리를‘메기’로 해결한 어부가 있었는데, 이 어부는 청어가 담긴 수조 속에 항상 메기 한 마리를 넣었다고 한다. 메기가 청어를 잡아먹기 위해 헤엄쳐 다니는 동안 청어들은 살아남기 위해 필사적으로 달아나야 했는데 이런 긴장감이 청어들의 긴 생명력을 유지할 수 있는 비결이었다고 한다. 조직 내부에도 이런 긴장감이 살아있으려면 ‘메기’같은 인물이필요하다. 이들은 우리가 흔히 말하는 ‘핵심 인재’, ‘ 스타 직원’ 이라할 수 있는데 탁월한 역량 발휘와 성과 창출로 다른 직원들의 역할 모델이 되기도 하며 경쟁 의식을 자극하기도 한다.

이런 인재들은 내부에서 육성할 수도, 외부에서 확보할 수도 있다. P&G는 내부 육성을 통해 인재들을 길러내는 대표적인 기업 중 하나이다. 동사는 창업 이후‘내부 육성과 모든 직원의 CEO화’를 중시했다고 한다. 이런 전략은 인재의 유실을 방지하면서도 적절하게 경쟁 분위기를 조성하는데 기여하고 있다고 한다.

반면, 마이크로소프트(MS)는 적극적으로 외부에서 인재를 확보하려고 노력하는 기업이다. 외부에서 인재를 발탁함으로써 내부 구성원들의 경쟁 의식을 고취시키는 한편 조직 내 관행들을 깨뜨리고자했던 목적이 강하기 때문이다. 리더들이 어떤 방식을 선택하던 아니면 두 가지방식을 병행하던 중요한 것은 내부 구성원들이 현실에 안주하지 않도록 지속적으로 내·외부 자극에 노출시키는 것이다.

지나친 긴장이 스트레스가 되지 않도록 경계해야

조직에 긴장감이 없는 것도 문제이지만 긴장감이 지나친 것도 결코 좋은 것은 아니다. 적절한 긴장은 조직을 건강하게 만들지만 지나친 긴장감 유도는 구성원들의 반감을 유발하여 조직에 해가 될 수도 있기 때문이다. 이를 방지하려면 효과적인 리더십 발휘가 필수적이다.

무작정 리더가 구성원들을 몰아붙이기 보다는 조직의 문제를 함께 고민하고, 설득함으로써 공감대를 얻는 것이 중요하다. ‘이대로 가다가는 조직의 미래가 없다. 변화에 항상 깨어 있어야한다’는 메시지를 끊임없이 구성원들에게 전달하며, 자발적인 참여를이 끌어내야 할 것이다. 이것이 건강한 긴장감으로 조직의 생명력을 길게 유지하기 위해 리더가 신경 써야 할부분이다...조범상 선임연구원

출처 : LG경제연구원
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최근 촉각, 후각, 미각 등 인간의 감각을 통해 브랜드를 경험하도록 하는 오감 브랜딩이 더욱 각광을 받고 있다. 오감은 고객들로 하여금 브랜드에 대해 호감을 갖게 하고, 더 나아가 고객들과 브랜드와의 관계를 긴밀하게 만든다. 효과적인 감성 마케팅 기법으로 주목 받고 있는 오감 브랜딩의 현황과 성공 전략을 살펴보았다.

얼마 전 글로벌 브랜드 가치 평가 기관인 브랜드 파이낸스가 발표한 자료에 따르면 코카콜라의 브랜드 가치는 40조 원이 넘는다고 한다. 그리고 이 가치 가운데 코카콜라 ‘병(용기)’ 의 가치는 최소한 4조 원이 넘을 것이라는 게 업계의 추산이다. 단순한 유리병을 넘어 코카콜라 브랜드를 대변하는 아이콘이라는 점을 감안하면 그러한 평가도무리가 아닌 듯하다.

그렇다면 코카콜라 병은 어떻게 탄생하게 되었을까? 그 배경을 살펴보면 흥미롭다. 1915년 코카콜라 사장이었던 캔들러는 루트 글라스사의 용기 디자이너 얼딘에게 ‘어둠 속에서 손으로 만져만 보고도 코카콜라임을 확신할 수 있는 병’ 을 만들어 달라고 요청했다고 한다. 코카콜라병은 멋진 외양은 기본이고, 손끝으로 느껴지는 독특한 촉감이 있어야 한다는 주문이었다. 이러한 노력 덕택인지 코카콜라 병의 촉감은 곡선미를 강조한 매끈한 병 모양과 더불어 90년이 넘도록 사람들에게 강하게인식되고 있다.

우리 브랜드만의 고유한 촉감이 있는가? 향기는? 소리는? 최근 인간의 오감을 자극하는 오감 브랜딩에 대한 관심이 더욱 커지고 있다. 성공적인 기업들은 오감 브랜딩을 활용하여 고객과 브랜드의 결속을 더욱 강화하고 있다. 효과적인 감성 마케팅 기법으로 각광받고 있는 오감 브랜드의 현황과 성공 전략을 살펴보았다.
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고객의 감각을 자극하는 오감 브랜딩

오감 브랜딩은 시각, 청각, 촉각, 후각, 미각 등 인간의 신체 감각을 통해 브랜드를 경험하도록 하는 감성 마케팅 활동이다. 오감을 자극함으로써 사람들로 하여금 브랜드에 대해 호감을 갖게 하고, 더 나아가 사람들과 브랜드와의 관계를 긴밀하게 만든다.

싱가포르 항공사는 오감 브랜딩의 성공 사례로 손꼽힌다. 싱가포르 항공사는 여타 경쟁사에 비해 가격, 기내 서비스 등이 뛰어나지 않지만 세계 최고 항공사라는 명성을 십 수년 동안 유지하고 있다. 이러한 성공에는 무엇보다도 오감 브랜딩이 큰 기여를 했다. 싱가포르 항공사는 기내에서 스테판 플로리안 워터스라 불리는 매력적인향기가 나는 것으로 유명하다. 싱가포르 항공사는 자신 만의 향기를 만들기 위해 유명향수 업체의 도움을 얻어 스테판 플로리안워터스를 직접 기획, 제작하였다. 스테판플로리안 워터스는 뜨거운 물수건은 물론이고 기내 전체에 퍼져나간다. 싱가포르 항공을 이용한 사람들은 누구나 기내의 독특한 향기에 대한 좋은 추억을 가지게 된다고 한다.

최근 오감 브랜딩의 대상인 인간의 감각은 그 활용 범주가 시각, 청각을 넘어 촉각, 후각, 미각으로 확대되는 추세다. 과거에는 많은 기업들이 다양한 감각을 활용하지 않고 시각 또는 청각 위주의 브랜딩 활동을 수행하였다. 이러한 원인은 여러 가지가 있겠지만, 그 중에서 가장 큰 요인은 그 동안기업들의 브랜드 커뮤니케이션 활동이 TV등 매스 미디어 중심의 광고 활동에 집중되었기 때문이다. 또한 마케팅에서의 혁신 활동이 제품 성능 및 디자인(컬러, 외관) 개선 등에 치우침에 따라 상대적으로 촉각, 후각, 미각 등을 활용하고자 하는 동기가 크지 않았다. 하지만 근래 들어 인터넷, 길거리 등 브랜드와 고객이 만나는 접점이 다양해지고, 고객이 직접 느끼는 감성 품질이 중요해짐에 따라 시각과 청각 중심의 브랜딩 활동만으로는 고객을 유인하기가 어려워지고 있다.

다양한 산업으로 확장되는 오감 브랜딩

최근 성공적인 기업들은 오감 브랜딩을 적극 활용하고 있다. 마케팅 전문가 마틴 린드스트롬은 그의 저서「브랜드 센스(역서: 세계최고 브랜드에게 배우는 오감 브랜딩)」에서오감 브랜딩의 세계를 개척하는 기업들의 현황을 소개하고 있다. 마틴 린드스트롬의 연구 결과에 따르면 포춘 선정 100대 브랜드들의 35%가 5년 안에 오감 브랜딩을 적극 활용할 계획이라고 한다. 글로벌 기업들이 단일 감각을 넘어 오감의 복합적 활용을 위해 많은 투자를 하고 있다. 산업별로 보면 자동차를 선두로 엔터테인먼트, IT, 통신, 운송, 소비재 기업들의 오감 브랜딩 활동이 가속화되고 있다.

자동차 기업들은 오감 브랜딩의 개척자로서 많은 노력을 하고 있다. BMW의 i-Drive다이얼은 촉감 기술이 집약된 대표적 사례다. 운전하면서 손가락 근육과 촉감만으로700여 가지의 기능을 조정할 수 있다. 또한 자동차 기업들은 사람들이 새 차를 샀을 때 맡을 수 있는 새 차 냄새를 더욱 매력적으로 만들기 위해 힘쓰고 있다.

휴대폰 기업들도 고객들의 오감을 공략하고 있다. 컬러, 소리(MP3, 벨소리)를 넘어 이제는 촉각, 후각, 미각을 자극하고 있다. 최근 휴대폰 산업에서 오감 융합 트렌드가 가속화되고 있다. 얼마 전 LG전자가 명품 브랜드인 프라다와 손잡고 선보인 프라다폰은 촉감을 강조하는 터치 스크린 방식으로서 국내외에서 많은 주목을 받고 있다. 프라다폰은 그 동안 ‘꾹꾹’ 누르는 휴대폰에서 ‘톡톡’ 치는 휴대폰으로 새로운 촉감의 변화상을 보여주는 제품이다. 또한 초콜릿폰(화이트) 역시 벨소리가 울리면 라벤다 향이 나는 제품으로 인기를 끌었다.

왜 오감 브랜딩인가?

최근 오감 브랜딩이 주목 받는 이유는 다음과 같다. 첫째, 오감 브랜딩은 감성 소비자들의 의사결정에 강력한 영향을 미친다. 이제 소비자들의 제품 선택은 보고, 듣고, 만지고, 냄새 맡고, 맛을 느끼는 감각적인 느낌에 크게 좌우되고 있다.

둘째, 오감 브랜딩은 브랜드 충성도 및 가치 제고에 도움이 된다. 마케팅 전문가인 마틴 린드스트롬의 연구 결과에 따르면 기업이 시각, 청각, 촉각, 후각, 미각을 활용할수록 브랜드 결속과 소비자들이 인식하는 브랜드 가치는 더욱 증가한다고 한다. 사람들은 제품을 보는 것보다 냄새 맡고 직접 만지는 것을 더 좋아하고, 이러한 경우 제품에 대한 호감도 더 커진다.

셋째, 오감 브랜딩은 경쟁사들이 모방할 수 없는 독특한 정체성 형성에 기여한다. 오감 브랜딩의 감각 요소는 경쟁 상품이 넘쳐나는 시장에서 자사 브랜드를 차별화하는데 많은 도움이 된다. 예컨대 할리 데이비슨의 엔진 소리는 자유와 낭만을 상징하는 것으로서 경쟁사들이 흉내 낼 수 없는 브랜드고유의 특성이 되었다.

오감 브랜딩의 성공 비결

소비자의 구매 요인이 제품의 기능 중심에서감성 중심으로 이동함에 따라 오감 브랜딩의 중요성이 과거보다 더욱 부각되고 있다. 오감은 소비자들로 하여금 브랜드를 이해하고 호감을 갖게 만드는 설득의 힘을 가지고 있다. 그렇다면 오감 브랜딩을 효과적으로 실행하기 위한 방안은 무엇일까? 다양한 사례를 통해 오감 브랜딩의 성공적인 전략을 살펴보기로 한다.

1. 고객의 잠재된 오감 욕구를 발견하라

기업이 오감 브랜드를 구축하기 위해서는 무엇보다도 제품에 대하여 고객들이 가지고 있는 오감 욕구가 무엇인지 간파하고 이를 충족시켜야 한다. 특히 고객들의 입으로 표현되지 않고, 지금까지 충족되지 않은 오감 욕구를 간파하기 위해 노력해야 한다.

기업이 고객들의 오감에 대한 욕구를 간파하기 위해서는 다양한 마케팅 조사를 수행할 필요가 있다. 기업이 활용하는 마케팅조사 방법은 기본적으로 정량조사와 정성조사가 있다. 하지만 서베이 리서치 등과 같은 정량조사는 소비자의 오감에 대한 심리 및 가치를 파악하기에는 부족한 면이 있다. 특히, 최근에는 소비자의 감성과 체험이 중시되면서 정성적 조사의 필요성이 커지고 있다. 소비자 조사 방법론의 권위자인 하버드경영대 잘트먼 교수는 인간의 사고는 95%가 무의식 중에 일어나며 나머지 5% 조차도 언어로써 표현될 수 없는 경향이 많다고 한다. 따라서 기업은 표적집단 면접법(FGI), 래더링(Laddering) 테스트, 참여 관찰법 등을 적극 활용할 필요가 있다.

멀티플렉스 영화관 CGV는 고객들이영화 관람 도중에 갑갑함을 느끼지 않기 위한 방안을 찾기 위해 고심하였다고 한다. 다양한 연령대의 고객들을 대상으로 한 심층조사를 통해 CGV는 그 해답을 향기에서 찾을 수 있었다. 이에 따라 전국 상영관에서편백나무 향을 이용한 산림욕 공조 시스템을 운영하게 되었다. 밀폐된 공간에서 오는 갑갑함을 극복하기 위해 심신에 좋은 향기를 뿌려주는 것이다.

또한 기업 내에서 오감 연구소를 적극 활용하는 것도 효과적인 방법이다. 얼마 전LG생활건강은 향기 전문연구소 ‘센베리 퍼퓸하우스’ 를 만들었다. 연구소는 7,000여종의향을 보유하고 있고, 이를 바탕으로 인간의 후각을 자극하는 다양한 향기를 개발하여 화장품과 생활용품에 적용하고 있다.

일본의 혼다자동차는 40여 년전 부터 자동차 소리 전담 연구소를 운영하고 있다. 연구소에는 음향 기술자와 상품 디자이너, 심리학자 등까지 포함되는데, 그들은 문 닫는 소리, 엔진 소리 등 다양한 측면에서 최적의 소리를 찾기 위해 투자를 아끼지 않고 있다.BMW 역시 오감 연구에 상당한 정성을 기울인다. BMW는 차문을 닫는 독특한 소리를 창조하는 데만 20여명의 연구원이 참여하고 있다. 또 BMW만의 냄새와 엔진 소리를 만들어내는 데도 비슷한 숫자의 기술진이일한다고 한다.

2. 기술에 오감을 입혀라

기업은 첨단 기술이 인간의 오감을 최대한 담을 수 있도록 해야 한다. 이제는 단순한 첨단기술을 넘어 기술에 인간의 감성을 융합한 휴먼테크놀로지의 구현이 더욱 중요해지고 있다. 탁월한 성능을 위주로 한 기능적 품질만으로는 더 이상 고객을 유인하기가 어렵게 되었다. 그보다는 고객이 오감으로 느끼는 감성품질이 구매와 고객 만족을 좌우하고 있다.

최근 IT, 음향기기 등 다양한 기업들이고객의 손끝을 만족시키기 위해 촉감 기술에 눈을 뜨고 있는 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다. 촉감 등 오감을 접목한 기술은 첨단 디지털 기기와 인간의 감성이 융합된 ‘디지로그(디지털+아날로그)’ 시장을 선도하고 있다.

명품 오디오 및 가전업체인 뱅앤올룹슨은 첨단 기술의 오감적 가치를 극대화하고 있는 사례로 유명하다. 전화기의 예를 들어 보자. 요즘 전화기는 작아지는 것이 일반적 추세다. 하지만 뱅앤올룹슨은 전화기의 기본은 걸고 받는 것인 만큼 무조건 작다고 좋은 것은 아니며, 전화기가 얼굴에 닿는 제품이므로 촉감이 중요하다는 제품개발 철학을 가지고 있다. 이러한 철학을 반영하여 뱅앤올룹슨은 ‘세계 최고의 촉감을 가진 전화기’ 를 개발하기로 목표를 세웠다. 이를 달성하기위해 디자이너와 연구원들이 한데 모여 플라스틱과 알루미늄의 장점을 고루 가진 새 재질을 만든 뒤 표면에는 유리가루를 압착시킴으로써 최고의 촉감을 가진 전화기를 개발할 수 있었다.

애플 컴퓨터도 첨단 기술에 시각과 미각을 결합하여 성공한 사례다. 애플은 블루베리, 포도, 라임, 귤, 딸기의 다섯 가지 컬러를 아이맥 컴퓨터 디자인에 적용하였다. 딱딱한 데스크탑 환경에 반투명한 젤리처럼 먹고 싶은 컬러를 이용하여 많은 인기를 얻었다. 더불어‘먹고, 갖고 싶다’ 라는 광고 문구를 사용해 소비자의 구매 욕구를 더욱 자극하였다.

3. 자신만의 감각을 트레이드 마크화하라

성공적인 오감 브랜드들은 고객의 마음 속에 제품 고유의 감각을 새기고 있다. ‘OO 브랜드 하면 떠오르는 감각’ 을 보유하고 있는 것이다. 기업들은 고객이 자사의 브랜드를 연상할 때 떠올리고 싶은 감각을 정하고, 이를 고객들이 명확하게 인식할 수 있도록 노력해야 한다. 고객에게 각인된 감각은 브랜드 인지도를 높이고, 브랜드 커뮤니케이션 활동의비용 대비 효과를 높이는데 기여한다.

사운드 로고의 대명사인 인텔의 사례를 보자. 인텔은 90년대 초반부터 IBM 등 컴퓨터 제조 업체들과 공동으로 광고 캠페인을 추진하고 있다. 인텔은 눈에 보이지 않는 인텔 칩의 존재를 어떤 방식으로 알릴까 고심하였다. 소리와 비주얼이 중요한 TV 광고 등에서 인텔 인사이드 로고만으로는 충분하지 않았다. 이 때 나온 것이 그 유명한 다섯 톤의 멜로디인 인텔의 사운드 로고다. 특유의경쾌한 톤으로 널리 알려진 인텔의 사운드로고는 인텔을 일반 소비자들에 각인 시키는 일등 공신이 되었다.

기업은 브랜드가 전하고자 하는 감각메시지를 지속적으로 전달함으로써 소비자들의 무의식 속에 브랜드가 각인이 되도록 해야 한다. 오랜 시간 동안 브랜드를 매개로한 기업과 소비자의 지속적인 상호작용이 반드시 필요하다. 이때 광고, 프로모션 등 고객커뮤니케이션 활동의 일관성은 매우 중요하다. 커뮤니케이션의 일관성은 해당 브랜드의 이미지가 흐려지지 않도록 하고, 일관된 컨셉으로 캠페인을 전개함으로써 어느 경쟁사도 따라올 수 없는 브랜드 파워를 만들 수 있도록 도와준다.

많은 사람들은 앱솔루트 보드카를 떠올릴 때‘투명 유리병’을 연상한다. 이러한 결과는 앱솔루트 보드카가 오랫동안 일관되게 실행한 브랜드 커뮤니케이션 활동의 공이 크다. 1981년 출시 이후 광고대행사인 TBWA와의 파트너 관계를 유지하면서 선보인 앱솔루트 광고는 20년 동안 핵심가치인 ‘완벽(Perfection)’ 을 유지하면서 수백 편에 달하는 시리즈로 연재되었다. 앱솔루트 광고의 법칙은 투명 유리병 자체가 크리에이티브(광고 활동 중에서 창조적인 부분)의 중심에 있고, 앱솔루트 할리데이 등 ‘앱솔루트 OOO’ 형태의 두 세 단어로 된 광고 카피로 표현하는 것이다. 많은 광고들이 해마다 컨셉이 바뀌고 캠페인의 방향이 틀어지는 상황에 비추어 볼 때 앱솔루트 보드카 광고가 시사하는 바는 크다.

4. 통일된 감각 경험을 제공하라

기업이 오감 브랜딩의 효과를 극대화하기위해서는 고객과 브랜드가 만나는 감각 접점들이 일관성을 유지하고, 상호 통일성을 이루도록 해야 한다. 예컨대 A 매장과 B매장에서 각각 느꼈던 감각 경험들이 동일해야만 브랜드가 추구하는 감각 경험이 고객에게 제대로 전달되고 있다고 평가할 수 있다.

기업은 제품 차원뿐만 아니라 고객과의 커뮤니케이션이 일어나는 다양한 접점에서 감각 경험을 일원화시켜야 한다. 따라서 오감 브랜딩이 제품 개발, 패키지 등 제품 차원으로 한정되었다면 보다 적극적으로 확장할 필요가 있다. 광고, PR 등 브랜드 커뮤니케이션 요소와의 접목은 물론 점포 분위기, 운송 기기 등 유통 과정까지 포함시켜 접근해야 할 것이다.

스타벅스는 고객들이 커피를 맛 뿐만 아니라 오감 전체로 즐겨야 한다는 철학을 가지고 있다. 이를 위해 스타벅스는 고객들의 감각에 호소하는 소리, 향기, 서체, 컬러, 맛 등을 선정하고 전세계 매장에 이와 관련된 매뉴얼을 배포해 감각의 통일성을 달성하고자 노력한다.

예컨대 스타벅스 매장에서 들리는 음악은 모두 미국 본사 계열의 히어뮤직에서 선곡해 배포한 것이다. 매달 한차례 100여 곡이 담긴 CD 2∼3장이 전 세계 9,000여 개 매장에 공급된다. 한번 배포된 CD는 1년 이상 사용할 수 없도록 정해져 있다고 한다. 고객에게 항상 새로운 음악을 들려줘 매장에 들어서는 순간 신선한 느낌을 주고, 편안한 분위기에서 커피를 마실 수 있게 한다. 고객들은 스타벅스 커피를 접하는 전 세계 어디서나동일한 감각 경험을 할 수 있는 것이다.

오감 브랜딩은 인간의 감각을 자극하는 감성 마케팅 활동이다. 기업들이 오감 브랜딩을 활용할 경우 조심해야 할 점이 있다. 바로 감각의 지나친 사용이다. 사람들이 대화를 나눌 때 큰 소리를 내는 것보다 속삭이는것이 더욱 매력적일 수 있는 것처럼, 오감 브랜딩에서의 감각 활용도 적당한 수준을 유지해야 할 것이다. 또한 시각, 청각과는 달리촉각, 후각, 미각은 개인마다 느끼는 정도가 다르기 때문에 실제 활용에 있어 주의를 기울여야 한다. 성공적인 브랜드들은 인간의 오감을 효과적으로 활용하고 있음을 명심하자. 기업들이 다양한 감각의 세계로 눈을 떠야 할 시점이다...박정현 선임연구원

출처 : LG경제연구원
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기술의 수명주기 단축에 따른 제품의 범용화 가속, 글로벌 소싱 등으로 인해 B2B 시장 내 경쟁이 보다 치열해지고 있다. 과연 B2B 시장에서 필요한 마케팅은 어떤 것일까? B2B마케팅에 관한 몇 가지 고정관념들을 되짚어보고 올바른 B2B 마케팅 실행을 위한 방향성을 설정해 보기로 한다.

일반 소비자를 대상으로 하는 B2C 시장에서는 갈수록 치열한 경쟁 속에서 차별적 우위를 지니기 위한 전사적 마케팅 활동이 중요해지고 있다. 소비자의 상이한 니즈를 파악하여 새로운 가치를 창출하거나, 적절한 가격정책을 통해 수익을 극대화 하는 일, 그리고 시장의 트렌드를 읽고 미래를 대비하는 모든 활동이 ‘고객’ 을 중심으로 이루어지면서 마케팅의 역할이 강조되고 있기 때문이다.

한정된 기업 고객을 상대하는 B2B 시장은 어떨까? 고객이 뻔하기 때문에 경쟁보다는 고객과의 안정적인 관계 구축이 중요시된 반면, 상대적으로 마케팅이 강조되지 않았던 것이 사실이다. 그러나 최근 이러한 경향에 변화의 조짐이 보이고 있다. 기술의 수명주기단축에 따른 제품의 범용화 가속, 글로벌 소싱의 확대 등으로 인해 B2B 시장 내 경쟁이보다 치열해지고 있다. 또한 과거의 수직계열화나 내부시장(Captive Market) 중심의 사업과 같은 안정적인 고객관계 유지도 더 이상용이하지 않게 되었다.

이제 B2B 에서도 자연스럽게‘고객’과 마케팅에 대한 관심이 고조되기 시작한 것이다. 이러한 시점에 즈음하여 그간 B2B 마케팅에서 진리처럼 인식되어오던 몇 가지 고정관념들을 되짚어보고 올바른 B2B 마케팅 실행을 위한 방향성을 설정해 보기로 한다.

고객 세분화는 중요하지 않다?

B2C 마케팅, 즉 최종 소비자를 상대로 하는 마케팅에서는 다양한 소비자를 일정한 기준으로 나누고(Segmentation), 나뉘어진 각 그룹의 특성에 따라 접근을 달리한다. 그러나 한정된 몇 개의 기업 고객을 보유하고 있는B2B 비즈니스의 경우, 자사 고객을 명확하게 구분할 필요성을 느끼지 못하는 경우가 많다. 대개 비슷한 방식으로 고객에게 접근하고, 고객의 규모에 따라 매출 목표 정도를 정해놓을 뿐이다. 하지만 B2B 고객이야 말로 고객별로니즈가 상이하고 분명한 만큼 조금만 노력하면 차별화된 전략적 접근을 통해 보다 큰 성과를 거둘 수가 있다.

고객을 세분화 하는 한 가지 방안으로 지금 거래하고 있는 고객을 금액 기준에 수익률 기준을 추가하여 나누어 보자. 자사의 이윤을 높여 준다고 생각하고 집중적인 영업을 실행해 오던 대형 고객은 설계, 개발 등 요구사항이 많고 비용이 드는 반면, 이에 합당한 만큼의 가격을 인정받지 못해, 생각만큼 높은 수익률을 얻지 못할 수 있다. 반면, 상대적으로 신경을 덜 쓰던 중견기업이나 거래규모가 작은 소형기업의 경우 표준품 등을 활용, 저원가로 생산이 가능한 제품들을 팔 수 있기 때문에 높은 수익률 달성이 가능할 수도 있다. 따라서 이 경우 대형 기업은 자사의 개발력이나 서비스 향상, 인지도 향상 목적으로 대응하고, 여기서 얻은 노하우를 중소형 기업에 적용하여 이익 및 성장의 원천을 얻는 전략을 구사할 필요가 있다.

B2B에 있어 고객 세분화는 각 고객별 특징을 심층적으로 분석하여 고객이 누구인지를 명확히 파악할 수 있게 한다. 나아가 각 고객별로 전략적 의미를 도출함으로써 최적화된 마케팅 전략 수립을 위한 기본 방향을제시하는 역할도 한다. 이렇게 볼 때, 고객 세분화는 B2B 마케팅의 시발점으로서 의의를 지닌다고 할 수 있을 것이다.

고가격은 Cost를 기준으로 결정한다?

B2C 시장에서는 고객이 느끼는 가치에 기반한 가격 결정 방법이 다양하게 적용되고 있으며, 경우에 따라서는 가격 결정 자체가 전략적인 의미를 지니는 경우도 있다. 소니의 경우플레이스테이션 게임기의 가격을 의도적으로낮게 책정하여 시장점유율을 높이는 전략을전개했는데, 이는 향후 이익률이 높은 게임 타이틀 판매의 기반을 다지기 위해서였다.

하지만, 아직 B2B 시장에서는 가격 결정과 관련하여 과학적인 노력을 기울이거나전략적인 의사결정을 하는 경우가 드문 것이사실이다. 영업부서에서는 이익 극대화 차원의 고민보다는 많은 물량을 팔기 위해 노력하는 경우가 대부분이고, 가격 결정 역시 시장 가격을 기준으로 물량에 따른 추가적인가격 할인을 제공하는 수준에서 이루어지는기업이 대부분이다. 이처럼 관행적인 가격정책만 되풀이하게 될 경우 회사의 수익성을극대화할 기회를 발견하기란 요원해질 수 밖에 없다.

이와 같은 관행 타파를 통해 성과를 거둔 사례가 있다. 3M의 경우 유럽 시장에서실시되고 있는 가격 정책을 재검토하는 과정에서 불필요한 가격 할인 시스템이 존재하고있음을 발견, 할인 체계 재설계를 통해 수익성을 높일 수 있었다고 한다. 기존의 할인율을 변경하거나, 할인 구간을 재조정하는 것만으로도 적지 않은 성과를 거둘 수 있다는 것이다. 물론 이를 위해서는 고객과의 거래구조에 대한 면밀한 분석이 필요하다.

그렇다면, 좀 더 나아가 과연 B2B에서도 고객 가치에 기반한 가격 결정이 가능할까? 듀폰사의 사례를 보자. 듀폰사는 자사 제품 중 평균보다 높은 가격에 팔리고 있는 품목을 두가지 차원에서 조사했다. 첫째는 자사 제품이제공하는 어떤 가치가 고객들에게 비싼 금액을 지불하게 했는지 그 경제적인 원인을 알아내는 것이었고, 두 번째는 감성적인 요인에서 어떤 가치를 주고 있는지를 밝히는 것이었다.

그 결과 중 하나로 항공기의 내장을 코팅하는데 사용하는 폴리머 제품의 경우, 경제적인 요인에서 청소를 빨리 끝낼 수 있다는 점, 때가 잘 타지 않고 얼룩이 쉽게 지지 않는다는 점이 발견되었다. 그리고 감성적인 요인으로는 항공사의 안전성을 제고하고 있다는 점이 나타났다. 듀폰사의 폴리머 제품이 안전성을 제고한다는 의외의 결과는, 항공사의 고객들이 안전성을 평가할 때 기내 청결도를 하나의 평가척도로 사용한다는 점이 드러나면서 밝혀졌다.

듀폰사는 이처럼 고객 입장에서의 분석을 통해 자사제품이 보다 높은 안전성을 제공하고 있다는 것을 알고 보다 자신 있게 가치에 기반한 가격을 결정할 수 있었다.

B2B 마케팅에서도 가격 결정은 더 없이 중요한 요소이다. 가격 결정에 대한 기존의 고정관념을 버리고 철저한 고객 분석과 과학적인 가격 차별화를 통해 현재의 고객 구조내에서 기업의 이윤을 극대화 할 수 있도록 노력할 필요가 있다.

고객의 니즈는 가격, 품질, 납기다?

B2B 고객의 영업담당자나 상품기획담당자를 만나 얘기를 해 보면 대개 고객의 주문은QCD(Quality, Cost, Delivery)가 전부라고 얘기하는 경우가 많다. 하지만 실제 고객을 만나 얘기를 들어보면 가격, 품질, 납기는 기본사항으로 기본을 만족시키지 못 하는데 거래를 하고있는 경우는 없다고 한다. 즉, 과거에는 QCD자체로 차별화가 가능했었지만 이제 QCD는 거래를 위한 최소 요구 수준(MinimumRequirements)이 되었다는 것이다.

필자가 참여했던 B2B 기업 및 그 고객을 대상으로 인터뷰 한 결과를 분석해 보면 ,B2B기업은 거래 규모가 줄거나 수주를 실패한 후, ‘ 인건비가 비싸서…’, ‘ 다른 업체 가격이 더 저렴해서?…’ 등 비용 측면에서 원인을 찾는 경향이 강했다. 하지만 실제 고객은 고객에 대한 이해 부족, 고객 니즈를 기술 사양에 적용하는 능력 부족, 제안 능력 부족과 같은 다른 이유를 드는 경우가 많았다. 요청한 사항에 대해서는 착실하게 답변을 주었지만 미처 깨닫지 못한 부분을 선제안 하는 경우는 없었다는 것이 요점이다.

고객의 니즈를 파악하고 적절한 솔루션을 제공하여 성공한 사례로 롤스로이스사를보자. 롤스로이스는 고객인 항공사의 ValueChain을 세부적으로 분석하여 성과 저해 요인을 파악했다. 고객은 항공기 구매 단계에서엔진의 초기 구입 비용 문제, 비행 스케줄링에 따른 엔진의 과다 혹은 과소 사용 문제, 유지/보수 단계에서 갑작스런 엔진 성능 저하 및 고장 등으로 운행 차질 문제를 겪고 있었다. 이에 롤스로이스는 단순 엔진 판매 사업에서 벗어나, 엔진을 임대해 주고, 엔진의 효율적인사용을 위한 비행 스케줄링을 도와주었다. 또한 인력 파견을 통해 사후관리를 제공하는 등 새로운 사업 형태로의 전환을 통해 좋은 성과를 거둘 수 있었던 것이다.

B2B 거래의 차별화를 위해서는 고객이 계획 중인 신제품 개발 지원, 경쟁사보다 빠른 고객 대응, 고객과의 전략적 연계(Alignment) 등이 요구되는 시대가 왔다. 언제까지나 고객의 니즈는 QCD에 머물고 있다고 판단하여 경쟁력을 상실하는 일이 생기지 않도록 주의해야 한다. B2B 비즈니스의 고객을 수동적으로만 받아들일 것이 아니라 고객의 고객, 즉 최종 소비자(End-User)를 미리 파악하여, 실질적인 Value 제공이 가능한 아이디어를 고객에게 선제안할 수 있는 역량을 키워야 할 것이다.

영업이 곧 마케팅이다?

B2B 기업의 경우, 제대로 된 마케팅 조직 조차갖추지 못한 경우도 많다. 이러다 보니, 고객 을자주 접하는 영업을 마케팅과 동일시 하거나둘 사이의 구분을 제대로 하지 못하는 일이 발생하기도 한다. 하지만 단기적인 판매 역할을 담당하는 영업과 시장 및 고객을 과학적으로분석하고기회를찾는마케팅사이에는분명한차이가 존재한다. 예를 들어 제품에 대한 가격결정이나 기존 제품의 수명 주기 전략, 신제품의최적출시시기결정등마케팅고유의기능에서 고민해야 하는 분야가 존재한다.

마케팅이 수반되지 않은 상태에서의 영업은 자칫 정량화 할 수 없는 영역이나 인간관계 등으로 치우칠 수가 있다. 사실 B2B 영업은 B2C보다 더 이성적이고 논리적인 접근이 필요하다. “아~안녕하십니까, OO부장님. 잘 지내시죠? 이번에 우리 연구소에서 좋은 신소재가 나왔는데 한번 써 보시죠. 가격은 물량에 따라 맞춰보겠습니다” 식의 제안 보다는 “기다리시던 귀사 제품에 효과적인 신소재가 개발되었습니다. 제안하는 가격은△△입니다. 가격도 표면적으로는 비싸 보이지만, 다른 부품과의 통합 효과를 고려하면 실제 가격은 보다 저렴합니다”식의 고객지향적, 과학적 제안이 필요한 것이다.

영업과 마케팅이 분명히 구분되고, 마케팅이 조화롭게 움직일 때 기업의 성과는 향상될 수 있다. 솔루션 비즈니스 기업으로 재기에 성공한 IBM의 사례를 보자. IBM 역시 과거에는 마케팅 조직이 없는 상태에서제품 개발을 진행해왔다. 그 결과 막대한 개발비용을 투입하여 제품을 개발해도 고객을 사로잡거나 시장에서 히트하는 경우가 드물었다고 한다. 하지만, 영업과 마케팅을 분리하고 새로운 마케팅 직군을 형성하는 등 마케팅 기능을 강화한 이후에는 히트 상품의 증가, 획기적인 개발비 절감 등의 성과를 거둘 수 있었다.

과거의 생산 중심적인 패러다임 하에서는 각 제품/서비스의 영업이 중요한 역할을 담당할 수 있었다. 하지만 고객을 이해하고 새로운 가치를 제안해야 하는, 변화된 경쟁패러다임 하에서는 전사적인 4P 최적화를 고민하는 마케팅 기능을 구분하여 운용하는 노력이 필요하다.

시장조사는 수급전망으로 충분하다?

B2C 마케팅에서는 신제품 기획이나 고객 만족도 조사에 필요한 단순한 마케팅 조사뿐만 아니라, 히트상품 전망, 새로운 소비 트렌드파악, 새로운 소비 주체 발굴 등 미래의 소비시장 변화를 알기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 그러나 기업 고객을 상대로 하는 B2B비즈니스는 자사의 고객이 직접적인 소비 시장에 관여되어 있지 않은 관계로 이 같은 심층적인 시장 조사를 하는 경우가 드물다. 자사의 사업 영역에 해당하는 부품 시장의 수급전망이나 경쟁사 조사, 나아가 자사 제품의만족도 조사 정도를 하는 것이 일반적이다. 이럴 경우, 변화하는 시장에서의 새로운 기회포착이 어려워지고, 때로는 기존의 시장 및 경쟁 구도의 변화에 대한 준비 부족으로 자사의 사업 기반 자체가 위험해질 수도 있다.

예를 들면, B2B를 대상으로 한 사무기기, 정보시스템, 통신회선 등은 원래 개별시장으로 분류되어 있었지만 급속한 컨버전스화 진행에 따라 하나의 시장으로 통합되는 일이 발생했다. 컴퓨터에서 문서를 바로 프린트하는 일이 빈번해짐에 따라 전통적인 복사의 수요는 줄어들었고, 사무기기 시장에서 복사기 사업만 생각하던 업체는 갑자기 시장을 잃게 되는 결과를 맞게 된 것이다.

조금 다른 예로 시장의 트렌드를 미리 예측하여 성공을 거둔 사례를 살펴 보자. LCDTV의 주요 부품인 LCD 패널을 공급하는 LGPhilips LCD는 대형 TV 시장에서도 저가형TV가 성장할 것을 예측하고 북미 시장 저가형 TV 브랜드인‘VIZIO’에 패널을 공급하기 시작했다. VIZIO는 2006년 하반기 북미 시장에서 선풍적인 인기를 끌며 글로벌 메이저TV 브랜드와 어깨를 나란히 하는 판매실적을 올렸다. 패널 공급 업체의 입장에서 메이저 업체 위주의 기존 시장 수요 전망으로는 VIZIO같은 새로운 기회를 잡기가 어렵다. 저가 TV라는 새로운 시장이 열릴 것이라는 선견을 가지고 가능성 있는 업체를 미리 선정해야만 새로운 고객을 확보할 수 있는 것이다.

진정한 B2B 마케팅 시장조사는 이처럼 당장의 수급 전망이 아닌 미래 시장 변화 및 트렌드 예측이 중심이 되어야 한다. 외부자료를 활용한 수급전망에만 치우칠 것이 아니라보다 통찰력 있는 시장 분석을 통해 마케팅 시장조사의 본래의 미를 살려야 한다는 것이다.

B2B 브랜드는 없다?

B2B 비즈니스에서는 브랜드가 중요하지 않다는 생각도 바뀔 필요가 있다. B2B에서도 브랜드가 좋은 차별화의 수단이 될 수 있음을 보여주는 사례가 존재한다. 인텔은 컴퓨터의부품인 CPU를 생산하는 회사지만, 효과적인 브랜딩 전략을 전개함으로써 시장에서 자사의 영향력을 확고히 하고 있다. 자사 제품이 들어가는컴퓨터나컴퓨터의광고에동일한문구와동일한 톤의 통일감 있는‘Intel Inside’를 표시하여 자사 브랜드를 효과적으로 알렸다. 이러한 인텔의 부품 브랜드화는 고객의 고객인 최종 소비자가 컴퓨터를 선택할 때 중요한 선택기준을 제시하는 효과를 가져왔고, 그 결과 고객사인 컴퓨터 생산 업체에 대한 영향력 행사를 가능하게 했다. 부품 또는 성분 마케팅(Ingredient Marketing)이라 불리는 이 같은 방법은 IBM의 eServers, 듀폰의라이크라, 3M의 Vikuiti 등에서도 활용되고 있다.

직접적인 고객뿐만 아니라 최종 고객까지 모두 놓고 보면, B2B 사업 영역에서도 브랜드화는 경쟁사와의 차별화 및 자사 제품 선호도향상 등 B2C에서의 브랜드 효과와 동일한 이점을 향유할 수 있음을 알 수 있다. 따라서 B2B 사업을 영위하는 기업들은 자사의 최종고객과 1차 고객을 함께 분석하여 브랜드화의 가능성이 있는 영역은 없는지 다시 한번 꼼꼼히살펴볼 필요가 있다.

마케팅이 있는, 강한 B2B 기업으로

지금까지 B2B 마케팅에 대한 몇 가지 고정관념을 살펴 보았다. 각 기업의 상황이 다른 만큼 이 모든 얘기가 다 해답일 수는 없다. 다만, 지금까지의 B2B 마케팅이 고객 대응을 위한 기본의 강화 수준이었다면, 앞으로는 고객 이해를 바탕으로 장기적인 고객의 전략에기여하는 고객 가치 추구형으로 바뀌어야 한다는 점은 명확하다. 이와 같은 방향 전환이 이루어질 경우 기존 고객의 세분화, 차별적가격 정책의 수행 등을 통해 기업의 수익성을제고할 수 있는 기회를 발견할 수 있을 것이다. 또한 시장 및 트렌드 변화의 적시 파악을 통해 산업환경의 급격한 변화에도 살아남을 수 있는 기업으로의 체질 전환도 기대할 수 있을 것이다...정용수연구원

출처 :
LG경제연구원
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웹 2.0의 물결이 IT 산업을 넘어 전통적인 제조업 분야에 밀려오고 있다. 웹 2.0은 사업 환경의 변화를 가속시키고, 기업의 사업방식과 혁신 과정의 변화를 요구하고 있다. 전통 제조 기업들도 웹 2.0으로 인한 비즈니스 전반의 게임 룰 변화를 예측하고, 적극적으로 대응해나갈 필요가 있다.

웹 2.0 이 본격적으로 논의 된지도 어언 2년이 지났다. 논자에 따라 약간의 차이는 있지만, 통상적으로 웹 2.0은 사용자 중심의 웹, 참여 중심의 웹을 말한다. 웹 2.0은 개인의 생활 방식, 사회, 그리고 기업 비즈니스 환경을 변화시키는 거대한 트렌드로 자리 잡고 있다.

세상을 바꾸는 웹 2.0

무엇보다 웹 2.0은 개인의 일상을 변화시키고 있다. 일본의 Maxi, 미국의 MySpace 등에서 알 수 있듯이 웹 2.0 시대의 대표적 서비스인 SNS(SocialNetworking Service), 미니홈피 등은 이미 세계적인유행이 되고 있다. 두 개 이상의 블로그 서비스를 사용하는 것도 흔한 일이 되었으며, 저작도구와 인터페이스의 개인화로 블로그의 형태도 다양해지고 있다. 결국 웹 2.0의 확산은 개인의 삶에 있어 인터넷 기반의 생활 방식을 강화할 것이다. 사람들이 웹을 통해 일을 처리하고, 여가를 즐기고, 인간관계를 형성하는 등 점점 웹에 머무르고 의존하는 경향이 증가하면서, 웹 2.0은 사람들의 인식과 행동마저 빠르게 변화시키고 있다. 2006년 TIME지가 선정한 올해의 인물이 바로‘당신(You)’으로 선정될 만큼, 웹 2.0의 물결은 인터넷 상의 일부 선도계층을 넘어, 보통 사람들인 바로우리들 자신의 삶의 방식을 변화시키고 있는 것이다.

개인 생활 방식의 변화는 대인 관계, 여론 형성등과 같은 사회적인 변화를 초래한다. SNS는 개인 중심의 확장된 사회적 네트워크의 등장을 가속시키고 있다. 이에 따라 여론 형성의 방식도 즉각적이고, 양방향적으로 변화하고 있다. 전문가들은 미국 대선에 가장 중요한 변수 중 하나로 동영상 UCC를 꼽고 있는데, 대선을 앞둔 우리나라에서도 이와 유사한 현상이 일어날 것으로 예상되고 있다. 각종 선거와 관련하여 UCC에 대한 규제가 현실화되고 있다는 점은 이를 잘 보여주고 있다. 이미 웹 2.0은 인터넷 세상 밖으로 나와 현실 세계를 변화시키고 있는 것이다.

기업 비즈니스 측면에서도 웹 2.0은 다양한 변화를 야기시키고 있다. 먼저 웹 2.0은 마케팅 수단의 다변화를 가져왔다. 동영상 UCC를 통한 기업 광고, 기업 블로그를 통한 고객과의 소통, Podcasting(주간경제 850·851호, ‘포드캐스팅’참조)을 활용한 광고 등 웹 2.0을 이용한 새로운 마케팅 수단이 소니, 로레알 등 각 분야의 선도적 기업들을 중심으로 빠르게 확산되고 있다.

나아가 웹 2.0은 온/오프라인의 경계를 더욱 약화시키며 새로운 형태의 제품/서비스의 출현을 가능케 하고 있다. 예를 들어 미국에서는 부동산업, 여행업, 패션업 등에 이르기까지 웹 비즈니스와 결합된 다양한 매쉬업 서비스가 활성화되고 있다. 웹 2.0을 통한 사업 환경의 변화는 이미 IT 산업을 넘어 다양한 분야에 영향을 미치고 있다. 전통적 제조기업들도 웹2.0으로 인한 변화를 보다 심각하게 바라보고, 이를 위한 대응책을 준비해야 할 때가 오고 있다. 바야흐로 제조업 2.0(Manufacturing 2.0) 시대를 준비할 필요성이 커지고 있는 것이다.

웹 2.0 시대의 사업 환경 변화

그렇다면 보다 구체적으로 웹 2.0 시대의 사업 환경변화는 무엇이고, 이에 대응하여 제조업 2.0으로의 진화를 어떻게 이룰 수 있을까? 이러한 질문에 답하기 위해서는 무엇보다 웹 2.0의 이념적 특징과 이것의 파급 효과에 주목할 필요가 있다. 웹 2.0은 보통 개방, 공유, 참여라는 세 가지로 특징지어진다. 정보를 개방하고 이를 공유함으로써, 다양한 분야의 참여를 통해 새로운 가치를 만들어내자는 것이다. 이에 따라 제조업의 사업 환경도과거와는 다르게 변화하고 있다.

먼저 역량을 확보하는 방법이 변화하고 있다. 독점적이고, 폐쇄적인 창조를 통한문제 해결 방식에서 벗어나 개방과 재조합을 통한 혁신이 중요해지고 있다. 변화의 속도가 빨라지면서, 내부의 힘만으로 문제를 해결하는 것은 더 이상 시간적, 금전적으로 효율적이지 못하다. 웹 2.0 기업들의 경우에도 인수합병, 제휴 등을 통해 이미 존재하는 외부 역량을 활용하는 것이 일반적이다. 누가 가장 적합한 외부의 역량을 빠르게 확보할 수 있느냐가 사업 성공의 핵심 요인(KFS)로 떠오르고 있는 것이다.

나아가, 참여를 통한 양방향성 증가 또는 상호작용의 증가로 기업의 외부역량 활용 및 의사결정방식도 변화하고 있다. 과거에는 정보의 일방향적인 흐름을 통해 기업의 의사결정이 진행되었다면, 이제는 다양한 분야의 자발적인 참여를 통한 상호작용을 통해 의견이 조정된다. 이러한 상호작용 속에서 집단적 창의성이 발현되고, 새로운 가치가 창출될 수 있다.특히 개인의 역할 변화에 주목할 필요가 있다 .정보 접근과 정보저작 도구의 평등을 통해 개인은프로슈머(Prosumer)적 지위를 확보하고, 상품 기획 및 제품 개발에 보다 적극적이고 능동적인 존재로 변모하고 있다. 향후 이들은 기업, 타 고객과의 양방향적 의사소통을 통해 기업의 새로운 가치 창출에지속적으로 기여하게 될 것이다.

마지막으로 고객 니즈가 더욱 다양해지고, 고도화되고 있다. 고객들은 더 많은 정보를 접하고, 스스로 정보를 생산해내고 있다. 또한 이러한 정보를 통해 여론 형성과 기업의 의사 결정에 참여하는 학습의 과정을 반복하고 있다. 점점 더 많은 사람과 더 많은 계층이 참여하면서, 고객 니즈의 다양성은 더 빠르게 증대될 것이다. 롱테일 경제의 현실화는 이미 웹, 방송미디어 산업을 넘어 오프라인까지 넘보고 있다.

기업의 활동 지역이 확장되면서 글로벌 롱테일 차원에서 새로운 고객 세그먼트의 출현에도 대비해야 할 것이다. 한편 고객들이 기획, 생산, 마케팅, 유통 등 모든 측면에서 새로운 시대의 경쟁자로 부상하고 있음을 주목해야 한다. 자사 제품/서비스에 대해 불만을 가진 개별 소비자는 마음 먹기에 따라 분권화된 정보생산 도구와 고도화된 사회적 네트워크를 활용하여 경쟁사 보다 더욱 위협적인 요인으로 작용할 수도 있다. 최근 전자 기기 시장에서는 개인들이 PC나 MP3P를 자체 조립하는 수준을 넘어 LCD 모니터나 LCD TV까지 자작하는 경우도 나타나고 있다.

변화하는 사업 환경과 제조업 1.0 기업의 문제점

이처럼 새로운 사업 환경이 도래함에 따라 제조업 분야의 변화도 가시화되고 있다. 제조 기업도 새로운 게임 룰에 적합한‘제조업 2.0’으로 진화해야 할 필요가 있는 것이다. 제조업 2.0을 논하기 위해서는 먼저 지금까지의 제조업, 제조업 1.0에 대해 살펴보아야 한다. 먼저 기획/R&D 측면에서 제조업 1.0 기업들은80:20의 법칙에 의거해 시장의 주류 고객층의 니즈에 대응하는 제품을 우선시 해왔다. 또한 이를 개발하기위한 기술 등을 내부화하고, 자사의 독자적인 역량을 활용해 가치를 독점하고자 했다. 이 같은 방식은 제조업 1.0 기업들에게 제품 개발 기간과 비용의 증가와 그로 인한 리스크를 모두 감내해야 하는 부담을 안기고 있다. 또한 제품 라이프사이클의 단축, 소비자 니즈의 다양화 등과 같은 사업 환경의 빠른 변화와 조직내부의 관성등의 문제에도 적절히 대응할 수 없다.

둘째, 생산 부문에서도 기존의 제조 방식으로는 새로운 고객 대응에 실패할 가능성이 높다. 제조 기업은 기본적으로 대량 생산을 통해 규모의 경제를 달성하고자 한다. 그러나 새로운 고객들의 가치는 기업과의 상호작용을 통해 자신에게 맞춤화된 제품/서비스를 통해 극대화될 수 있다. 또한 제조업 1.0 기업에서는 기획 부문과 생산 부문 조직간 실시간 의사소통의 중요성이 상대적으로 낮다. 제품 기획-개발-생산에 이르는 기간이 보통 1~2년 정도로길고, 조직 간에 업무 역할이 철저하게 분업화되어 있기 때문이다. 따라서 현재의 생산 방식과 역량, 조직내 의사소통 방식은 참여와 속도를 중시하는 웹 2.0시대의 고객대응에는 한계를 보이기 쉽다.

셋째, 마케팅 부분에서도 제조업 1.0 기업은 그동안 소수의 고객 보다는 규모가 큰 고객군을 대상으로, 공급자적 관점의 일방향적인 정보 전달에 중심을 두어 왔다. 물론 최근 제조 기업들이 마케팅 부분에서 현재 블로그, 동영상 UCC 등 외면적으로는 웹 2.0의 수단을 활용하고 있기는 하다. 그러나 실질적인 내용 측면에서는 아직 부족한 점이 많은 것으로 판단된다. UCC 마케팅이 일종의 이벤트로서 유행처럼 번져서, 고객 참여의 본질이 흐려지는 경우도 적지 않는 것이다.

살펴본 바와 같이 제조업 1.0 기업의 역량은 변화하는 사업 환경에 적합하지 않다. 제조업 1.0 기업들은 사업 규모의 증대, 효율성 극대화와 같은 대량생산 시대의 패러다임에서 여전히 벗어나지 못하고 있는 것이다. 그렇다면 제조업 2.0 기업들은 제조업 1.0기업들과 어떤 점이 달라질까? 제조업 2.0 기업들은 사업 환경 변화에 발맞추어 창의적이고 적시적인 그리고 개별 고객의 특화된 니즈를 충족시켜 줄 수 있는 기획, 개발, 생산 및 마케팅 활동을 통해 가치를 창출해야 한다.

외부로부터의 혁신을 통해 가치를 창출

제조업 2.0의 시대에는 무엇보다도 외부의 역량에 대한 탐색, 확보 및 활용에 대한 새로운 접근이 필수적이다. 먼저, 기획/R&D 부문에서는 외부 역량을 활용한 시간적, 금전적 비용 절감과 집단적 창의성의 활용이 중요한 이슈가 될 것이다. 이러한 가능성은 이미 선진 기업들에서 관찰되고 있다. P&G는 자사의 개방형 혁신 프로그램인 ‘Connect+Develop’을 통해 상품화 기간을 평균 3~4년에서 1~2년으로 단축하였으며, 매출 대비 R&D 투자비를 2000년 4.8%에서2005년 3.4%로 낮추는 성과를 달성하였다. 또한 이를 위해 InnoCentive, NineSigma와 같은 전문 기술 중개 커뮤니티 등의 외부 네트워크를 적극적으로 활용하고 있다.

앞으로 기업들은 전문적인 외부 역량뿐 아니라, 일반 소비자들로부터 혁신의 단초를 찾아야 할 것이다. 일반 소비자들이 생산하는 정보가 양적, 질적으로 발전하고 있으며, 롱테일 경제의 확산으로 다양한 의견 수렴의 중요성이 더욱 커지기 때문이다. 이를 위해 소수의 고객이라도 자신의 의견을 개진하고, 상호간 의견을 교환할 수 있는 장을 마련하는 등의 조치도 필요할 것이다. 실제로 외부 자원을 기업의 핵심 분야에 활용하는 기업도 증가하고 있다. 매년 독특한 주제에 대한 소비자 의견을 공모하는 Electrolux와 같은 전자기업에서 부터 소비자 직접 디자인, 수량을 결정하는 소비자 참여형 T셔츠 제작 회사인 Threadless사에 이르기까지 점차 진화하는 모습이 관찰된다.

또한 외부 역량을 활용한 혁신은 내부화에 따른 동기부여의 감소 등 도덕적 해이의 문제에서도 자유로울 수 있다는 장점도 가지고 있다. 따라서 제조업2.0 기업들은 외부 역량을 보다 빠르고, 더 많이 활용하기 위한 다양한 프로세스를 개발하기 위해 지속적인 노력을 기울여야 할 것이다.

고객 참여를 효과적으로 구현할 수 있어야

둘째, 제조업 2.0 기업은 고객 참여를 통한 혁신을 구현할 수 있는 생산 방식에 대한 고민을 지속해야한다. 이를 위해 앞서 살펴본 Threadless사의 사례를 살펴볼 필요가 있다. 이 회사의 사업 모델은 고객참여를 통한 맞춤화를 통해 기획/생산 프로세스를 단축한 혁신적 사례라고 볼 수 있다. 이 회사에서는 기획 부문에서부터 고객들이 참여하며, 생산 수량/디자인을 모두 고객들이 결정하게 된다. 기업 입장에서는 고객들의 기호를 파악하거나, 수요량을 예측 하는 등 복잡한 문제를 고려할 필요가 없다. 또한 생산 전문 기업을 통해 T셔츠 제작을 아웃소싱 함으로써 사업 전개가 매우 효율화된다. 맞춤형 PC를 제작했던 델의 사업모델이 사용자 참여의 초기 형태였다면, Threadless의 사업 모델은 그보다 한층 더 진화된 맞춤화 생산의 형태를 보여준다.

한편 고객 참여의 핵심은 상호작용이라는 점을 감안하면, 고객 참여의 효과적 구현에 있어 기업 내 정보의 흐름과 의사소통 문제가 중요한 이슈로 제기될 것으로 보인다. 제조업 1.0 시대의 하향식, 일방향적 의사 결정과 생산 방식에서 벗어나, 소비자-기획-생산 부문이 실시간으로 상호 의견을 주고 받을 수 있는 여건이 조성되어야 할 것이다. 이는 앨빈 토플러가 주장한‘시간적 동시화’를 달성하도록 해주며, 미래의 경쟁에 반드시 필요한 역량의 기초를 제공할 것이다.

제조업 2.0 기업들은 이를 위해 위키와 같은 웹 2.0관련 기술과 서비스를 활용하여 내부의 신속하고 일원화된 정보 교환 인프라 구축도 고려해 볼 수 있을 것이다. 나아가 제조업 2.0 시대에는 기획/생산/유통의 모든 부분을 전담하는 전통적 기업 형태의 변화 가능성도 검토해보아야 한다. 특히 생산 부문과 관련하여 브랜드, 고객 접점만을 소유하고 마케팅에 집중하는 브랜드 지주회사, 혹은 EMS(Electronic manufacturingservice) 처럼 제조에만 특화된 제조 전문기업으로의 변화 가능성도 중요한 의사결정 포인트가 될 것이다.

충성도 높은 고객의 참여를 유도하는 정교한 마케팅

셋째, 향후에는 고객을 마케팅, 프로모션의 자발적주체로서 활용하는 지혜가 필요할 것이다. 일방향적 광고보다는 같은 사용자 입장에서 작성된 ‘사용 후기’ 등을 통해 제품 정보를 획득하고, 구입 여부를 결정하는 소비자들이 증가하기 때문이다. 예를 들어, 소비자 자신이 직접 제품 개발에 참여한 경우, 그 제품에 애착을 가지게 되고, 보다 정확하고 구체적인 정보를 전달할 수 있다. 따라서 자사 제품에 대한 고객의 충성도를 제고하고, 충성도 높은 고객을 중심으로 참여를 유도하는 것이 중요하다.

예를 들어 대표적 제조 기업인 델의 경우 그 동안의 사업 부진을 고객 변화에 대한 대응의 실패로 판단하고 새로운 전략을 추진하고 있다. 창업주인 마이클델은 경영 일선으로 복귀하면서‘델 2.0’이라는 새로운 슬로건을 제시했다. 그는 고객가치 극대화 관점에서 ‘델 아이디어 스톰(www.dellideastorm.com)’ 이나, ‘스튜디오 델(www.studiodell.com) ’과 같은 웹2.0 방식을 사업에 적극 도입하고 있다. ‘델 아이디어 스톰’ 은 소비자들이 델社의 제품/서비스에 대한 다양한 의견을 개진할 수 있는 일종의 커뮤니티이다. 또한 ‘스튜디오 델’ 은 UCC 제작/공유 공간과 델의 마케팅공간으로 활용될 수 있는 동영상 공유 사이트이다. 델은 이 같은 웹 2.0적 요소를 통해 고객과의 상호작용을 한층 고도화하려는 전략을 펴고 있는것이다.

한편 최근 소비자들의 자발적인 마케팅 활동의 효과 때문에, 인터넷을 통한 입소문 마케팅인 바이럴 마케팅, 사용자 후기와 같은UCC 활용 등에 대해기업들의 관심이 집중되고 있다. 그러나 바이럴 마케팅이 범람하고, UCC 또한 빠르게 일반화, 진부화 하고 있다는 점에 주의해야 한다. 소비자들의 자발적 마케팅을 활용하되, 이를 적절히 통제할 수 있는 역량도 반드시 필요할 것이다.

최근에는 전문가 수준의 소비자를 활용한 PCC(Proture createdcontent, Proture는 프로 같은 아마츄어를 의미하는 신조어) 등을 통해 UCC로 인한 마케팅 활동의 질적저하, 신뢰성의 문제를 해결하려는 모습도 관찰되고 있다. UCC, 블로그, SNS 등으로 인해 변모하는 사회적 관계의 본질을 파악하고, 사용자 참여의 마케팅을 보다 정교하게 진행해야 하는 것이다.

지속적인 사업 모델 진화와 고객 변화 대응이 요구

일본의 노무라총합연구소(NRI)가 작년 10월 경 발표한 웹 2.0 관련 기술로드맵에 따르면 향후 3~4년 이내에모바일 웹 2.0 시대가 도래 할 것으로 예측하고 있다. 또한 일부 선진적인산업 예측가들은 ‘지능성’과 ‘글로벌호환성’이 보다 강조된「웹 3.0」이나‘ 시멘틱 웹(Semantic Web)’의 형태로 웹 2.0이 진화할 것으로 보기도 한다. 웹 2.0 트렌드는 일시적인 현상이아니라, 향후 웹과 현실 사회의 변화를 주도할 하나의 거대한 흐름으로 자리잡을 가능성이 크다는 것이다.

궁극적으로 웹의 진화 방향은 현실 세계와의 결합이 될 것이다. 결국 웹 비즈니스의 게임 룰과 제조기업의 게임 룰 간의 차이는 점차 사라질 것으로 보인다. ‘제품/서비스의 지속적인 개선과 업데이트’를 의미하는 웹 2.0의‘지속적인 베타(Perpetual Beta)’개념처럼, 제조업 2.0 시대의 기업들도 자신의 사업 방식에 끊임없는 변화를 모색해야 한다.

한편 롱테일 경제의 확산과 이에 따른 고객 개념변화에도 주목할 필요가 있다. 현재 롱테일 경제는 사이버 공간이나 유통 비용이 비교적 적은 로컬 시장의 이마켓플레이스에서 제한적으로 관찰되고 있다 .그러나 향후 글로벌 시장의 동질화, 물류 효율화/지능화, 생산 방식의 변화 등에 따라 글로벌 시장간 경계가 점차 낮아지게 되면, 롱테일 경제는 오프라인으로 확장될 수 있을 것이다. 이 경우 최근 금융권에서화제가 되고 있는 글로벌 이슬람 금융시장 등 새로운 계층이나 지역이 글로벌 롱테일로 기업의 주요 고객이 될 수 있다. 미래에는 변화하는 고객 세그먼트를 미리 포착하는 새로운 기준이 요구될 것이다...정재영 연구원

출처 : LG경제연구원
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소비자의 TV 시청패턴 변화, 콘텐츠의 증가, 네트워크의 고도화와 단말기의 발달에 힘입어VOD 시장이 도약하고 있다. 2012년 국내 VOD 시장 규모는 최대 5,900억 원에 이를 전망이지만, 아직까지 사업자들이 적극 대응하기 쉽지 않은 상황이다. 유명 프로그램의 확보, 네트워크의 안정성 강화, 비즈니스 모델 발굴을 통해 VOD 시장을 선점한다면, 사업자들은 매출 증대 및 가입자 이탈 방지의 두 마리 토끼를 잡게 될 것이다.

오전 10시. 남편이 출근한 후 주부M씨는 지난 밤 놓쳤던 드라마를 보기 위해 TV 앞에 앉았다. 타임머신TV나 VTR은 없지만 M씨는 최근 가입한 통신사의 주문형 비디오(VOD) 서비스를 통해 정규방송 시간에 놓친 프로그램을 볼 수 있게 되었다. 저녁 10시. 회사에서 돌아온 M씨의 남편 J씨는 야근 때문에 놓친 9시 뉴스를 시청하기 시작한다. 케이블방송의 생방송 뉴스를 볼 수 있지만, J씨는 시간을 낭비하고 싶지 않다는 생각에 주문형 비디오 서비스로 필요한 뉴스만을 선택하여 시청한다.

이러한 J씨 부부의 모습은 더 이상 미래의 모습이 아니다. 현재 통신사업자들이 제공하는 주문형 비디오서비스인 ‘TV포털’을 통하면 언제든지 일어날 수 있는 일이다. 주문형 비디오의 시청자들이 점차 늘어남에 따라 TV앞에 앉아 감자를 먹으며 시간을 보내는 카우치 포테이토(Couch Potato)의 모습은 점차 사라지고 있다.
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주문형 비디오 서비스로 불리는 VOD(Video OnDemand)는 인터넷망, 케이블망, 전화선, 이동 통신망 등을 통해 서버에 저장된 콘텐츠를 이용자가 주문하여PC나 TV로 볼 수 있는 서비스를 말한다. 이용자들은 VOD 서비스를 통해 VTR을 시청할 때처럼 콘텐츠를 빨리 감거나(Fast Forward) 되감아(Rewind) 시청할 수 있다. 해외에서는 셋탑박스에 하드디스크가 내장되어 콘텐츠를 다운로드하거나 휴대용 기기로 전송하여 시청할 수 있는VOD 서비스도 등장했다.

재도약 중인 VOD 서비스

이러한 VOD 서비스는 90년대 처음 소개되어 2000년대 초반에 초고속인터넷 시장의 빅뱅과 더불어 확산되는 듯 했다. 그러나 콘텐츠 부족, 비싼 요금, 서비스 품질 문제 등으로 VOD 시장은 급격하게 위축되었다. 이러한 와중에도 지상파 방송사의 인터넷 다시보기가 꾸준히 성장했으며, 최근에는 웹2.0 트렌드에 맞는 인터넷 개인방송도 등장했다.

인터넷 다시보기나 인터넷 개인방송과 같은 PC기반의 VOD 서비스에 비해 상대적으로 더딘 행보를 보이던 TV 기반의 VOD 서비스도 최근 주목받기 시작했다. 먼저 하나로텔레콤이 TV포털 서비스인 ‘하나TV’로 포문을 열었다. 많은 전문가들의 우려에도 불구하고 현재 ‘하나TV’가입자 모집이 비교적 순항중이다. 이에 자극받은 KT는 ‘메가패스TV’ 의 마케팅을 강화하고 나섰으며, 데이콤도 TV포털 서비스 출시에 박차를 가하고 있다.

해외에서는 휴대용 기기 제조업체도VOD 시장에 동참하고 있다. 대표적인 사업자는 애플(Apple)로, 디지털 음악 시장에서 아이튠스(iTunes)가 일으킨 돌풍을 동영상 서비스로 이어가고 있다. 애플에 따르면 2006년 9월에 동영상 다운로드 서비스를 개시한 이래 2007년 1월 초까지 약 5,000만 편의 TV 프로그램과약 130만 편의 영화가 다운로드됐다.

VOD 시장의 확대를 낳은 TV 시청패턴의 변화

VOD 서비스가 다시 주목을 받게 된 이유는 무엇일까. 먼저 소비자들의 TV 시청태도 변화를 꼽을 수 있다. 지금까지 TV 시청행태는 상당히 수동적이었다. 다시 말해, 전형적인 TV 시청행태는 방안에 편하게 앉아(Lean-back) 방송사가 송신하는 프로그램을 일방적으로 받아들이는 형태로, 카우치 포테이토의 모습에 가까웠다. 그러나 케이블방송의 등장으로 채널 수가 급증하고, 인터넷 이용 환경에 익숙해지면서 자신이 원하는 채널을 적극적으로 찾아보는(Lean-forward)시청태도가 두드러지고 있다.

또한 실시간 방송에 대한 신화도 점차 줄어들고 있다. 재방송되는 프로그램이 점차 증가하고, 동영상 파일을 통한 콘텐츠 시청이 늘어나면서 실시간 방송에 대한수요가 점차 감소하는 추세이다. 실례로 영국의 방송사인 BBC가 실시한 설문조사에 따르면 일주일에 한차례이상 VOD를 시청하는 사람 가운데 20%가 정규방송의 시청시간이 현저하게 줄었다고 답했으며, 23%는 약간 감소했다고 언급했다. 물론 뉴스나 스포츠 프로그램은실시간 방송 여부가 중요하지만, 이들 콘텐츠들도 시청중간에 되감아보거나 녹화 기기에 저장 후 시청하는 이용자가 증가하고 있다.

콘텐츠의 증가, 네트워크 및 단말기의 발전도 한 몫

과거 시청자들이 VOD 서비스에 큰 매력을 느끼지 못한 이유 가운데 하나가 바로 콘텐츠 부족이었다. 그러나 최근 콘텐츠 제공업체가 증가하면서 영화, 드라마, 엔터테인먼트, 아동, 학습 등의 다양한 콘텐츠를VOD 서비스로 시청할 수 있게 되었다. 또한 게임, 노래방, T커머스, T뱅킹의 추가에 따른 서비스 고도화로 VOD 시장 확대의 기회가 마련되고 있다.

한편 네트워크의 안정성 증대도 VOD 서비스의 성장에 중요한 요인으로 꼽히고 있다.VOD 서비스는 네트워크에 의존하는 서비스인 만큼 안정된 네트워크 확보가 필수이다. 초고속인터넷의 보급이 증가하던 시기에는 주로 ADSL 방식이 도입되어 VOD 서비스의 품질 보장이 쉽지 않았다. 실제로 당시의 많은 VOD 서비스들이 전송 중간에 수 차례 끊어지거나, 화면이 깨져 모자이크처럼 보이는 현상이자주 나타났다. 최근 들어 국내 시장에서는 VDSL 및 광랜 보급이 증가하고 있으며 해외에서는 FTTH(Fiber To The Home) 도입도 점차 빨라지고 있어, 전송에서의 문제점이 상당부분 해결됐다.

단말기의 발달 역시 VOD 시장 확대에 중요한 요소로 작용하고 있다. TV 기반의 VOD 서비스를 제공하기 위해서는 셋탑박스가 필요한데, 이 셋탑박스의 기능이 점차 향상되면서 다양한 서비스를 지원할 수 있게 됐다. 또한 휴대 기기와의 연동은 VOD를 이동형서비스로 확장시키는 데에 큰 역할을 했다.

전 세계 VOD 시장 규모는 100억 달러 이상 예상

이러한 수요 및 공급 측의 동인들에 의해 VOD 시장은 얼마나 성장할 수 있을까. 시장조사기관인 아이서플라이(iSuppli)에 따르면 전 세계 VOD 시장 규모는 2006년에 17억 달러에서 2010년에 126억 달러로 급성장이 예상된다. 특히 케이블방송 사업자의VOD 서비스 규모가 가장 큰 점유율을 보이며, 인터넷기반의VOD도 큰 폭의 성장이 예상된다.
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또 다른 기관인 인포마 텔레콤스 앤 미디어(Informa Telecoms & Media)는 2011년에 전세계VOD 시장 규모가 114억 달러에 이를 것으로 예측했다. 또한 전 세계적으로 약 4억 가구 이상이 VOD 서비스를 이용할 것으로 전망됐다.
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2012년 국내 시장 규모, 최대 5,900억원 넘을 전망

국내의 경우 현재 통신사업자 및 케이블방송 사업자뿐 아니라 인터넷포털, 지상파 방송사들도 안방 TV 시장에서의 VOD 서비스에 관심을 보이고 있는 만큼, 이시장이 크게 성장할 것으로 예상된다. 정액제 모델의TV포털 서비스를 기준으로 TV 기반 VOD 시장을 예측해 보면 다음과 같다.
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먼저 시장 규모를 전망하기에 앞서 몇 가지 가정이 필요하다. 일반적으로 기술은 시간이 지남에 따라 S자 형태로 확산되는데, 이러한 모델 가운데가장 기본적인 것이 Bass 모델이다. TV포털도 이러한 Bass 모델을 따르며, 확산속도는 인터넷 보다 약간 느리지만 케이블방송보다는 빠르게 진행된다고 가정할 수 있다. 또한 사업자별 수요조사가 공개되지는 않았지만, 전체 가구 가운데 최대 몇 가구가 가입할 것인가를 나타내는 최대 수용도는 대략 전체 가구 수의 20% 내외인 것으로 알려지고 있다.

따라서 최대 수용도를 낙관적일 경우 25%, 중립적일 경우 20%, 비관적일 경우 15%로 각각 나누어서 생각할 수 있다. 월 이용요금은 현재 하나TV와 비슷한 8,000~12,000원으로 가정한다면, 2012년 TV포털 서비스의 매출규모는 비관적일 경우 약 2,400억 원, 중립적일 경우 약 3,900억원, 낙관적일 경우5,900억 원에 이를 것으로 예상된다. 여기에 광고, 부가서비스로부터의 수입, 디지털 케이블과 같은 종량제 VOD 서비스의 매출까지 합하면 그 시장 규모는 더욱 커질 전망이다.

통신사업자와 케이블방송 사업자에게는 기회로 작용

이러한 VOD 서비스 시장의 확대는 우선 통신사업자와 케이블방송 사업자에게 큰 기회가 될 것으로 보인다. 이들 사업자는 VOD 서비스의 잠재적 가입자인 초고속인터넷 및 케이블방송 이용자를 확보하고 있으며,VOD 서비스 제공을 위한 네트워크도 보유하고 있기 때문이다.

지상파 방송사와 케이블방송 채널사업자(Program Provider)에게 VOD 서비스는 양날의 칼이다. 이들에게 VOD는 자사 프로그램의 판매 채널 증가라는 점에서 긍정적이다. 그러나 정규방송의 시청률이 하락하고 그로 인한 광고 매출이 감소할 위험도 크다.

광고주의 경우 VOD 시장의 성장이 달갑지 않을 것으로 예상된다. VOD로 제공되는 콘텐츠에 광고를 삽입하거나 메뉴화면 등에 광고를 배치하는 방법으로 광고 효과를 누릴 수도 있다. 하지만 빨리 감기를 통해 광고를 건너뛰며 콘텐츠를 시청하는 사람이 늘어나면서 광고 노출 효과가 크게 감소할 것으로 예상된다.

실시간 방송을 녹화하는 기기인 DVR(DigitalVideo Recorder), 하드디스크 내장 TV 등은 VOD 시장의 활성화에 따라 일부 타격이 예상되지만, 전반적으로VOD 서비스와 공존할 것으로 전망된다. VOD 서비스용 셋탑박스가 DVR 기능을 탑재하는 추세이며, 하드디스크 내장 TV의 경우 이용자들이 실시간 방송시청 시 돌려볼 수 있는 타임시프트(Time Shift) 기능에 여전히 메리트를 느낄 것으로 예상되기 때문이다. 실제로 시장조사기관인 라이라 리서치(LyraResearch)의 조사에 따르면 DVR 보유자들의 유료VOD 이용률은 2.7%로 DVR 미보유자의 이용률인1.6%보다 높은 것으로 나타났다.

VOD 시장 선점에 적극적인 해외 사업자들

이러한 VOD 시장을 선점하기 위해 해외 사업자들은 이미 적극적인 행보를 보이고 있다. 북미 케이블방송사 1위 업체인 컴캐스트(Comcast)의 경우 콘텐츠 확보를 위한 움직임을 강화하고 있다. 이 회사는 미국의 독립영화 제작사인 IFC 엔터테인먼트와 계약을 체결하여, 이들 작품의 일부를 극장 개봉과 동시에 VOD서비스로 제공하고 있다. 또한 컴캐스트는 할리우드 메이저 영화사들의 영화를 DVD 출시일과 동시에VOD로 배급한다는 계획 하에, 현재 피츠버그와 덴버지역에서 시범서비스를 진행하고 있다.

최근에는 미국의 유명 인터넷 커뮤니티인 ‘페이스북(Facebook)’ 과 함께 ‘페이스북 다이어리’ 라는 VOD 전용 TV 시리즈를 제작한다는 소식도 전해졌다. 물론 컴캐스트는 HD급의 VOD 서비스 제공 등의 콘텐츠 이외의 부분에서도 VOD 서비스 강화 전략을 펴고 있다. 이러한 컴캐스트의 VOD 전략에 대해 소비자들도 호응을 보내고 있다. 컴캐스트의 2006년 4분기 실적보고에 따르면 VOD 이용률이 전년대비 36% 증가 하였으며, 고객 이탈 방지에도 VOD가 큰 역할을 하는 것으로 나타났다.

케이블방송사 만큼 적극적이지는 않지만, 최근IPTV 사업자들도 VOD에 관심을 나타내기 시작했다. 이러한 입장을 보이는 대표적인 업체는 이탈리아의 패스트웹(FastWeb)이다. 이 회사는 최근 IPTV의 성공을 위해서는 VOD 서비스가 중요하다는 의견을 개진한바 있다. 패스트웹의 조사에 따르면 이용자들이 IPTV로부터 가장 원하는 콘텐츠는 정규방송 시간을 놓친 지상파 프로그램과 아이들의 TV 시청을 통제할 수 있는 아동용 프로그램인 것으로 나타났다.

최근에는 지상파 방송사도 VOD 서비스 제공에 나설 예정이다. 영국의 BBC는 자사의 프로그램을 인터넷에서 다운로드받아 PC를 통해 시청할 수 있는 아이플레이어(iPlayer)서비스를 준비 중에 있다. 국내 지상파 방송사의 인터넷 다시보기와 유사하지만, 다운로드 형태로 제공된다는 점에서 큰 차이가 있다. 또한BBC는 지상파 디지털방송인 프리뷰(Freeview)를 통해 DVR에 자동으로 프로그램을 다운로드받게 하는 서비스도 시험 중이다.

아직은 걸음마 단계인 국내 VOD 시장

이러한 해외 시장과는 대조적으로 국내VOD 시장은 아직 활성화되지 못하고 있다. 케이블 사업자들의 경우 ,디지털화가 당초 예상보다 더뎌지면서 VOD 제공을 위한 환경 구축도 느려지고 있다. 또한 소비자들의 케이블방송에 대한 지불용의(Willingness-To-Pay)가 낮아 유료로 제공되는 VOD에대한 거부감도 존재한다.

통신사의 경우 TV포털 서비스의 중요성을 인식하고는 있지만 제도상의 문제가 적극적인 행보의 걸림돌로 작용하고 있다. 먼저 TV포털이 방송인가 통신 인가를 놓고도 아직까지 의견이 대립되고 있어 사업에 위협 요소가 되고 있다. 또한 실시간 방송을 포함하는 IPTV의도입 시점이 불확실한 상황에서 사업자들은 실시간 방송 중심의 IPTV와 VOD 중심의 TV포털 사이에서 전략적 방향을 수립하기가 힘든상황이다.

VOD 시장 선도를 위한 전략

국내 VOD 사업 환경이 척박하기는 하지만, 어쨌든 소비자들의 카우치 포테이토형 시청패턴 탈피와 그에 따른 VOD 서비스의 수요가 높아질 것으로 예상되는 만큼 사업자들의 대비가 필요하다. 특히 컴캐스트의 사례에서 나타났듯이, 가입자 이탈을 방지하기 위해서도 VOD 서비스의 중요성은 점차 증대되고 있다.

이러한VOD 시장을 선점하기 위해서 사업자들은 무엇을 준비 해야할까. 먼저 사업자들은 유명 프로그램을 확보하는 전략이 필요하다. 최근 UCC(UserCreated Contents)가 VOD 및 IPTV의 킬러 콘텐츠가 될 수 있다는 전망이 제기되고 있지만, UCC는 차별화요소가 될 수는 있어도 가입자 유치의 핵심 수단으로서는 부족한 면이 없지 않다. 아직까지 UCC에 대한소비자의 신뢰도가 유명 드라마나 블록버스터 영화에 비해 낮기 때문이다. 따라서 안방TV용 유료 VOD 서비스에서 주요 드라마와 블록버스터 영화가 중심이 되지 않는다면 소비자들은 쉽게 지갑을 열지 않을 것이다. 실제로 패스트웹의 경우 지상파 방송의 프로그램과 아동용 콘텐츠의 이용량이 많았던 반면, 소위 롱테일 콘텐츠로 불리는 니치마켓용 프로그램들에 대한 수요는 낮은 것으로 나타났다.

VOD 시장 선도를 위해서는 네트워크의 안정성도 좀 더 강화돼야 한다. 현재 VDSL, 광랜 등의 도입으로 물리적인 안정성은 상당 부분 개선됐다. 그러나 타사업자의 설비나 네트워크를 이용 시 그에 따른 망대가산정과 같은 문제까지 해결돼야 소비자에게 완전한 서비스를 제공할 수 있다. 만약 이러한 문제가 해결되지 못할 경우 파워콤 및 케이블방송 사업자의 하나TV 중단 사태와 유사한 사례가 반복될 것이다.

시장 선점을 위한 가장 중요하면서도 가장 어려운 것은 바로 새로운 비즈니스 모델의 발굴이다. 현재유료 VOD 서비스는 건당이용료(종량제)와 정액제로 운영되며 무료 VOD 서비스는 광고에 기반하고 있다. 반면 소비자들이 원하는 것은 이용요금이 낮고 광고는 적은 서비스이다. 따라서 이러한 공급자와 소비자의간극을 메우는 방법으로, 시청에 방해받지 않는 광고의 배치나 소비자가 즐길 수 있는 엔터테인먼트형 광고의 도입, VOD 콘텐츠와 데이터서비스의 연계 등이 필요하다. 이러한 VOD 시장 선점 전략을 통해 사업자들은 매출 증대 및 가입자 이탈 방지의 두 마리 토끼를 잡게 될 것이다... 장재현 선임연구원

출처 :
LG경제연구원
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