중소기업중앙회(회장 김기문)가 (주)한국리서치에 의뢰하여 중소제조업 806개사를 대상으로 실시한「중소제조업 마케팅활동 및 애로요인 실태조사」(’08. 4월 ~5월) 결과를 발표했다.
 
이번 조사는 생산제품의 유형과 판매형태 등을 기준으로 중소제조업체를 유형화하여 조사 분석한 것이 특징이다. 조사결과를 보면 소비재형 기업과 산업재형 기업간 브랜드 관리와 마케팅 4P(Product, Price, Promotion, Place)활동 등에 차이를 보이는 것으로 나타나, 기업 특성에 맞는 마케팅전략과 브랜드 가치를 높이기 위한 노력이 필요한 것으로 조사됐다.
 
중소기업중앙회 조유현 정책개발본부장은 중소제조업의 마케팅경쟁력 강화를 위해서는 중소기업 유형에 따라 차별화된 정부의 맞춤형 마케팅지원정책이 필요하며, 브랜드 및 디자인 능력 향상을 위한 지원, 판로공간 및 신시장 창출을 위한 인프라 지원, 조합 중심의 공동마케팅 지원 등 정부의 적극적인 투자가 필요하다고 지적했다.

한편, 중소제조업체의 마케팅 성공사례로 소비재를 생산하는 “(주)이메이트”와 산업재를 생산하는 “성신기업”, 2곳의 마케팅 사례를 소개했다.

기업 유형별(소비재형 VS 산업재형) 마케팅활동 비교

▣ 소비재형 기업 : 주문 또는 계획생산을 통해 소비재를 생산하여 일반소비자를 대상으로 판매하는 기업
▣ 산업재형 기업 : 주문 또는 계획생산을 통해 산업재를 생산하여 거래기업체 등에 판매하는 기업

□ 소비재형 기업

 1. 주력제품과 브랜드

 ㅇ [주력제품 시장유형] 자사 주력제품의 시장내 유형은 시장경쟁형이 73.3%로 가장 많았으며, 12.8%는 시장창출형인 것으로 조사
 ㅇ [브랜드] 소비재형 기업의 10곳 중 8곳(82.5%)이 브랜드를 보유하고 있으나, 브랜드 인지도는 낮은 편이며, 브랜드 이미지를 향상시키는 요인으로 광고·선전(32.1%)과 디자인(11.7%)을 꼽음
 ㅇ [제품 강·약점] 주력제품의 강점으로 품질(38.3%)과 기술(21.1%)을 꼽았으나, 브랜드(31.1%)와 디자인(14.4%)은 약점
 
 2. 마케팅 활동 및 애로요인

 ㅇ [전담부서 보유] 마케팅전담부서 보유는 42.2%로, 마케팅 인력·조직이 주도하는 활동은 시장조사(30.1%)와 판촉활동 관리(19.9%) 등을 응답
 ㅇ [효과적인 마케팅활동] 효과적인 마케팅활동은 제품차별화증대(33.7%)와 유통망 효율성 개선(17.5%) 및 기업이미지구축(13.9%) 등
 ㅇ [애로요인] 소비재형 기업은 마케팅활동 애로요인으로 국내 동업종 타기업과의 치열한 경쟁(72.4점), 마케팅 전문인력 부족(68.4점) 및 마케팅 비용부족(65.2점)을 마케팅활동 애로요인으로 꼽았으며, 소비재형 기업이 느끼는 애로정도가 산업재형 기업보다 심한 것으로 조사

 3. 마케팅 4P활동 (Product, Price, Promotion, Place)

 ㅇ [Product] 절반 정도(48.8%)만이 시장조사활동 하고 있으며, 시장조사 내용[복수응답]은 주로 고객의 수요동향(64.2%)과 제품에 대한 고객의 평가(56.8%) 등
 ㅇ [Price] 가격전략을 계획·수행하고 있다는 응답은 72.9%로 산업재형 기업에 비해 상대적으로 높았으나, 주로 중저가(45.5%) 및 저가전략(8.3%)을 활용하고 있으며 제품가격 결정시 투입원가(59.6%)를 가장 중시
 ㅇ [Promotion] 촉진전략을 수행하고 있는 비율이 80.1%로 산업재형 기업에 비해 많았으며, 효과적인 촉진전략은 제품위주의 광고전략(45.1%)과 기업이미지 위주의 광고전략(11.3%)을 응답, 효과적인 광고·선전수단은 전단지/카달로그(31.6%)와 공중파 TV광고(13.5%) 등
 ㅇ [Place] 판로유통활동 수행업체 비율은 62.7%로 산업재형 기업에 비해 높았으며, 판매경로다양화(36.5%), 직판유통망 구축(25.0%) 및 유통업체와의 전략적 제휴(19.2%)를 효과적인 판로·유통활동로 응답, 신제품 생산시 판매처는 주로 기존 판매처(65.4%)를 꼽음

 4. 기타마케팅 활동

 ㅇ [해외마케팅] 해외마케팅 활동 수행업체 비율은 57.2%로 산업재형 기업에 비해 상대적으로 낮았으며, 효과적인 해외마케팅 활동은 해외전시회·박람회 참가(28.4%)와 해외시장정보수집 및 시장조사(27.4%)를 응답, 해외마케팅 활동의 애로요인[복수응답]은 시장규모․유통경로 등의 정보부족(51.6%)과 홍보비 등의 해외마케팅비용 부족(40.0%), 낮은 브랜드 이미지(31.6%)를 응답
 ㅇ [인터넷마케팅] 소비재형 기업의 절반이상(54.2%)이 인터넷마케팅을 수행, 효과적인 인터넷 마케팅활동은 인터넷 배너광고(35.6%)와 검색엔진 마케팅(28.9%)이었으며, 인터넷마케팅 활동의 애로요인[복수응답]은 전문인력부족(45.6%)과 자금부족(43.3%)을 꼽음
 ㅇ [공동마케팅] 27.1%가 공동마케팅을 수행하여 산업재형 기업보다 수행업체 비율이 높은 것으로 조사, 가장 효과적인 공동마케팅 활동은 공동 광고·홍보(26.7%)인 것으로 나타났으며, 공동마케팅 활동의 애로요인은 참여기업간 의사결정 리더 부재․신속한 의사결정의 어려움(57.8%)을 꼽음
 ㅇ [문화마케팅] 소비재형 기업의 63.3%가 문화마케팅을 인지하고 있으며, 문화마케팅활동 필요정도에 대해서도 63.3%가 필요하다고 응답, 향후 수행하고 싶은 문화마케팅 활동은 “고객에게 도서상품권, 영화/연극티켓, 스포츠관람권 등 제공”(51.8%)이 가장 많음

 5. 정부의 마케팅 지원사업 중, 강화되어야 할 분야

 ㅇ 소비재형 기업은 정부의 마케팅지원 사업 중 강화되어야 할 분야로 마케팅비용에 대한 지원(35.0%)을 꼽음

□ 산업재형 기업

 1. 주력제품과 브랜드

 ㅇ [주력제품 시장유형] 시장경쟁형이 65.1%로 대부분을 차지하나, 시장납품형과 시장독점형도 각각 14.9%, 13.4%에 이르는 것으로 조사
 ㅇ [브랜드] 62.7%만이 브랜드를 보유하고 있으나, 구매자들의 브랜드 인지도는 소비재형 기업에 비해 높은 편이며, 브랜드 이미지를 향상시키는 요인은 품질(48.7%)과 기술(20.5%)을 응답
 ㅇ [제품 강·약점] 산업재형 기업도 소비재형 기업과 마찬가지로 품질(43.9%)과 기술(30.9%)은 강점이나, 원가(32.7%)와 가격(29.4%), 브랜드(22.3%)는 약점으로 지적

 2. 마케팅 활동 및 애로요인

 ㅇ [전담부서 보유] 마케팅활동을 전담부서(34.1%)보다 타 부서에서 겸하고 있는 경우(39.8%)가 많으며, 마케팅 인력․조직이 주도하는 활동은 주로 시장조사(37.8%)와 가격관리(14.9%) 등인 것으로 조사
 ㅇ [효과적인 마케팅활동] 제품차별화증대(31.7%)와 A/S등 서비스 강화(16.5%) 및 고품질-고가격 등 가격 전략(15.3%)을 효과적인 마케팅활동으로 꼽음
 ㅇ [애로요인] 소비재형 기업과 마찬가지로 국내 동업종 타기업과의 치열한 경쟁(67.2점), 마케팅 전문인력 부족(63.1점) 및 마케팅 비용부족(57.3점)을 마케팅활동 애로요인으로 응답

 3. 마케팅 4P활동 (Product, Price, Promotion, Place)

 ㅇ [Product] 시장조사활동을 하는 비율은 43.8%로 소비재형 기업보다 낮았으며, 시장조사 내용[복수응답]은 주로 경쟁사나 업계에 관한 조사(68.8%)와 고객의 수요동향(55.0%) 등을 응답
 ㅇ [Price] 가격전략을 계획·수행하고 있다는 응답은 58.6%로, 소비재형 기업과 달리 주로 중고가(47.3%) 또는 고가전략(11.0%)을 활용하고 있으며 제품가격 결정[복수응답]시 투입원가(60.2%)와 경쟁사 가격(59.8%)을 중시
 ㅇ [Promotion] 촉진전략을 수행하고 있는 기업은 62.2%에 불과, 효과적인 촉진전략은 제품 위주의 광고전략(43.2%)과 인적 영업전략(28.4%)인 것으로 나타났으며, 전단지/카달로그(44.5%)를 가장 효과적인 광고․선전수단으로 꼽음
 ㅇ [Place] 52.2%만이 판로유통활동을 수행, 가장 효과적인 판로활동으로 판매경로 다양화(41.5%)를 꼽았으며, 신제품 생산시 제품을 판매할 수 있는 판매처로 기존 판매처(50.8%) 외에 새로운 국내판패처(26.2%)와 새로운 해외판매처(23.1%)에 대한 응답이 소비재형 기업보다 많음

 4. 기타마케팅 활동

 ㅇ [해외마케팅] 해외마케팅 활동 수행업체는 63.5%로 소비재형 기업에 비해 많았으며, 효과적인 해외마케팅 활동은 해외전시회․박람회 참가(26.6%)와 해외에이전트 활용(19.0%)인 것으로 조사, 해외마케팅 활동의 애로요인[복수응답]은 시장규모․유통경로 등의 정보부족(62.0%)외에 해외마케팅 전문인력 부족(45.6%)을 응답
 ㅇ [인터넷마케팅] 인터넷마케팅 수행 비율은 43.0%에 불과하여 소비재형 기업보다 낮게 나타났으며, 전자카달로그 제공(26.2%)과 검색엔진마케팅(26.2%)을 가장 효과적인 인터넷마케팅 활동으로 응답, 인터넷 마케팅활동의 애로요인[복수응답]은 전문인력부족(57.0%)과 홈페이지 등의 인프라 부족(41.1%)을 꼽음
 ㅇ [공동마케팅] 18.9%만이 공동마케팅 수행하고 있으며, 가장 효과적인 공동마케팅은 공동유통망 구축(23.4%)을 응답, 공동마케팅 활동의 애로요인[복수응답]은 참여기업간 의사결정 리더 부재·신속한 의사결정의 어려움(57.4%)과 참여기업간 동일품질 유지의 어려움(44.7%) 등을 꼽음
 ㅇ [문화마케팅] 산업재형 기업의 50.2%정도가 문화마케팅을 인지하고 있으며, 문화마케팅활동의 필요정도에 대해 43.4%가 필요하다고 응답, 향후 수행하고 싶은 문화마케팅 활동은 소비재형 기업과 마찬가지로 “고객에게 도서상품권, 영화/연극티켓, 스포츠관람권 등 제공”(42.9%)을 가장 많이 응답

5. 정부의 마케팅 지원사업 중, 강화되어야 할 분야

 ㅇ 산업재형 기업은 정부의 마케팅지원 사업 중 강화되어야 할 분야로 시장 정보제공(30.5%)을 꼽음

▣ 중소제조업체의 마케팅 전략 제언 : “브랜드 경영”
 
 ▶ 브랜드 경영 필요성

 ㅇ 중소제조업체가 기술과 품질을 갖추고 있더라도 자사 브랜드를 갖추지 않고서는 높은 경영성과를 창출하는데 한계가 있음

 ㅇ 품질과 기술은 모방이 가능하나, 브랜드는 모방이 불가능
  - 본 조사결과, 소비재형 기업과 산업재형 기업 모두 제품의 품질과 기술은 강점이나, 브랜드는 약점인 것으로 조사됨
  - 브랜드 보유 및 인지도의 경우, 소비재형 기업의 82.5%가 브랜드를 가지고 있으나, 인지도가 높다는 응답은 57.2%에 불과하며 산업재형 기업은 브랜드 보유가 62.7%에 그치는 것으로 나타남
  - 마케팅 인력․조직이 주도하는 활동으로 “브랜드 관리”를 응답한 비율은 극히 저조( 소비재형 기업 : 3.0%, 산업재형 기업 : 0.8%)

▶ 브랜드 경영 추진 전략
 
 ㅇ 지속적인 품질개선과 기술개발 : 브랜드 경영 성공의 선행 조건
  - 기업의 성공은 기본적으로 품질과 기술 수준에 달려 있으므로, 이를 기반으로 한 브랜드 이미지 개발이 필요함

 ㅇ 마케팅 전담 조직․인력 또는 브랜드 관련 팀 구성
  - 브랜드 경영은 장기적으로 제품개발단계에서부터 관리해야 하며, 제품의 홍보․광고, 브랜드 관리 등의 경험을 축적한 전담 인력․조직이 필요함

 ㅇ 시장상황에 맞는 브랜드 개발 및 홍보전략 추진
  - 자사 주력제품의 시장상황(제품유형, 판매형태, 주요 구매자 등)에 맞는 브랜드개발이 필요하며
  - 해외 진출을 위해서는 전시회, 박람회 등을 통한 시장정보 획득은 물론 해당 국가의 문화와 관심 이슈 등을 활용한 홍보 전략이 필요함

출처: 중소기업중앙회
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웹 2.0은 일시적인 유행이 아니라 개인의 소비 생활과 경영 활동 전반에 영향을 미치는 거대한 트렌드로 자리잡아 가고 있다. 웹 2.0 시대가 가져올 경영 환경 변화를 분석해보고 브랜드 관리 관점에서 시사점을 살펴 본다.

소비자 인 것 같기도 하고 아닌 것 같기도 하고. 소비자가 소비에만 머물지 않고 가치 창출의 중심에 서있다면 더 이상 소비자가 아니다. 소비자가 제품 개발에 참여하게 되면서 생산적 소비자인 프로슈머(Prosumer)가 등장하였다. 이제는 소비자 스스로 자신에게 필요한 제품과 서비스를 직접 만들어 사용하는 크리슈머(Cresumer)가 대두하고 있다. 이처럼 소비자가 생산과 창작에 직접 관여하게 되면서 그 영향력이 어느 때보다 높아지고 있는 것이다.

물론 소비자 주권에 대한 얘기가 그리 새로운 것은 아니다. 그러나 웹 2.0 환경에서 이 현상이 더욱 더 가속화되고 있다. 웹 2.0은 단순히 인터넷 공간에만 머물지 않고 개인의 소비 생활과 기업의 경영 활동에 폭넓은 영향을미치고 있다. 이 글에서는 웹 2.0이 마케팅 환경과 브랜드에 미치는 영향과 시사점을 살펴보려 한다.

마케팅 2.0 시대의 도래
사용자 삽입 이미지

웹 2.0을 필두로 도처에 2.0이라는 용어가 봇물 터지듯 넘쳐나고 있다. 2.0은 원래 새로운 버전을 의미한다. 웹이 초기 단계에서 벗어나 다음 단계로 접어든다는 의미에서 붙여진 것이다. 그런데 근래에는 2.0이라는 단어가 새로운 버전이라는 의미를 넘어 웹 2.0의 특성인‘개방·참여·공유’를 뜻하는 것으로 확대되어 쓰인다. 사용자 참여가 확대되는 모든 영역에서2.0이라는 단어가 포괄적으로 적용되고 있는 것이다.

마케팅 역시 예외가 아니다. 기존의 마케팅이 방송, 신문 등 매스 미디어 중심으로 이루어져왔다면 지금은 새로운 커뮤니케이션 공간으로 확대되고 있다. 온라인 커뮤니티와 블로그를 통해 제품에 대한 다양한 의견이 교환되고, 사용 후기 등이 구매 결정에 막대한 영향력을 행사하고 있다. 새로운 접점으로 쌍방향 채널의비중이 커지고 소비자들의 참여가 확대되는 현상을‘마케팅 2.0’이라 일컫는다.

기존의 마케팅 활동은 다수의 소비자들에게 기업이 전달하고자 하는 메시지를 일방적으로 방송(Broadcast)하는데 주력하였다. 기업은 가능한 많은 소비자들을 대상으로 광고하여 그 무리들 중에 자사의 제품에 관심이 있는 사람들에게 운 좋게 메시지가 전달되기를 희망했다. 자연히 브랜드 인지도와 매스 커뮤니케이션의 역할, 그리고 적정 임계치를 넘는 광고 물량 등을 강조하였다.

그러나 블로그와 온라인 네트워크가 만연한 웹 2.0 시대에는 일방적인 전달이 아닌 쌍방향의 대화(Conversation)가 중요해졌다. 특히 기업과 소비자와의 대화보다도 다수의 소비자들 사이에 자연스럽게 발생하는 커뮤니케이션의 영향력이 커지고 있다. 기업이 아무리 세심하게 기획하고 다듬은 메시지라 하더라도 소비자들에게 의도한 대로 전달되지 못하고 복잡하고 예측 불가능한 군중들의 대화를 거치며 수정되어 버린다. 그 와중에 수많은 소비자들이 그들의 의견을 불특정 다수에게 적극적으로 확산시키는 것이다.

P&G의 마케팅 최고 책임자인 제임스 스텐겔(James Stengel)은 새로운 시장 환경과 변화된 라이프 스타일에 적응하기 위해 마케팅의근본적인 변화가 절실하다고 역설한다. 지금까지 수행해왔던 마케팅 활동은 이제 진부해 졌다는 것이다.

브랜드 상실의 시대?

코카콜라 같은 글로벌 브랜드들은 초기에 TV와 같은 대중 매체를 통해 인지도를 높일 수 있었다. 그런데 최근에는 TV에서 흘러나오는 광고를 그대로 시청하는 수동적 소비자들이 급격하게 줄어들고 있다. 쉴 새 없이 채널을 돌려가며 광고를 피하거나, 비디오 녹화기가 설치된 TV를 통해 버튼 하나로 광고 시간을 건너뛰어 버린다. 이른바 ‘광고 없는TV’ 시대가 도래한 것이다. 이로 인해, 방송 광고가 시청자들에게 도달되지 못하고 지금까지 절대적인영향력을 행사해왔던 매스 커뮤니케이션 수단이 힘을 잃고 있다.

이처럼 브랜드에 대한 전통적인매체의 영향력은 감소하는데 반해 온라인 매체의 영향력은 급격히 증대하고 있다. 2006년 영국의 인터넷 사용자를 대상으로 실시된 조사에 따르면, 개인이 하루에 TV를 보는 시간이 148분인데 반해 개인적인 용도로 인터넷을 사용하는 시간이 164분에 이른다고 한다. 웹 사용 시간이 늘어나면서 웹 상의 정보도 기하급수적으로 증가하고 있다. 2006년 현재, 인터넷 상에는 1조 개의 웹 페이지가 존재한다고 한다. 여기에 매 시간마다 25,000 페이지가 끊임없이 증가하고 있다. 소비자의 관심을 끌지 못하면 그 어떤 마케팅 활동과 브랜드 구축 작업도 이 수많은 정보에 휩쓸려 의미없는 몸짓으로 잊혀질 수밖에 없다.

이런 상황에서 기업이 커뮤니케이션 매체를 통제하고 소비자의 마음에 기업이 의도하는 브랜드 이미지를 각인시키는 일은 갈수록 어려워지고 있다. 마케팅 전문가인 제임스 셔코프(James Cherkoff)는 ‘브랜드가 통제권을 잃은 무정부 상태에 처해있다’ 고 표현한다.

브랜드 환경의 변화

그러나 기업이 브랜드를 통제하기 어려워졌다고 브랜드의 상실을 얘기하는 것은 섣부른 생각이다. 기존에 행해왔던 브랜드 관리 활동의 유효성이 떨어진 것이지 브랜드 자체가 무의미해진 것은 아니다. 너무 세세한 정보들이 주어져 제품간의 우열을 가리기 힘든 상황에서는 명백한 차별화 요소로서 브랜드의 중요성이 커지고 있다.

브랜드는 기업과 소비자와의 관계에서 형성되는 것으로 시장 환경이 변화함에 따라 진화해가는 것은 지극히 당연하다. 중요한 것은 브랜드에 영향을 미치는 경영 환경 변화를 정확히 이해하는 것이다.

● 꼬리가 몸통을 흔든다

요즘은 누구나 쉽게 인터넷에 접근하고 마음만 먹으면 남들의 이목도 쉽게 끌 수 있다. 웹 1.0이 일방적인 정보 전달과 검색이 중심이었다면, 웹 2.0은 쌍방의 정보 공유와 확산을 특성으로 한다. 산발적으로 흩어져 있던 개인들이 거대한 네트워크를 형성함으로써 꼬리가 몸통을 흔드는 모습도 볼 수 있다.

소비자들은 기업이 제공하는 정보를 불신하며 이른바 사회적 매체에 관심을 가지기 시작했다. 소비자들은 자신과 같은 처지에 있는 사람들을 신뢰하며 구매 결정을 내릴 때에도 그들의 조언을 구한다. 이들을 가리켜 ‘트윈슈머(twinsumer)’ 라 일컫는다. 쌍둥이라는 뜻의 트윈(twin)과 소비자를 의미하는 컨슈머(consumer)의 합성어로 생각과 취향이 비슷한 사람들의 사용 후기를 참조하여 물건을 구매하는 소비자들을 말한다.

더 나아가 비슷한 생각을 가진 소비자들이온라인 상에서 상호 연결되어 전 세계적인 규모로 영향을 주는 크라우드 클라우트(CrowdClout)가 관심을 끌고 있다. 이전에는 한 자리에 모일 수 없었던 개인들이 온라인 매체를 통해 집단화하면서 제품 구매에서 정치적인 이슈까지 다양한 영역에서 영향력을 행사하는 것이다.

이처럼 인터넷에서의 상호 연결성 증대는 기업에게 실수할 틈을 주지 않는다. 개인이 인터넷에 올린 글 하나가 일파만파 퍼져나가 기업을 곤경에 빠뜨릴 수 있다. 뉴스 코퍼레이션의루퍼트 머독(Rupert Murdoch)은 디지털 세대의 독자들은 편집자에게 더 이상 메일을 보내지 않는다고 지적한다. 요즘은 의견이 있으면 바로 인터넷에 접속해서 블로그에 글을 써 올리는 것이다. 이는 개별 소비자들이 그 어느 때보다 신속하고 강력하게 웹 상에서 파장을 일으킬 수 있음을 의미한다.

웹 2.0 시대에는 기업이 원하든 원하지 않든 대부분의 정보가 투명하게 소비자들에게 공개되고 순식간에 확산된다. 광고를 통해 과장된 정보를 제공하거나 중요한 사실을 고의적으로 누락하는 것도 용납하지 않는다. 이를 두고 기업이 발가벗겨졌다는 표현을 쓰기도 한다.

이쯤 되면 소비자 한 사람 한 사람을 얕잡아 봐서는 큰 코 다치기 십상이다. 눈에 보이지 않던 소수가 모여 새로운 다수를 만든다는 롱테일 법칙은 브랜드 관리에 기회이자 위협으로 다가오고 있다.

● 웹이 소비 행태를 바꾼다

웹은 소비 생활에도 직접적인 변화를 가져오고 있다. AOL이 2006년에 영국의 인터넷 사용자들을 대상으로 조사한 내용에 따르면, 제품 구매를 고려할 때 가장 중요하게 여기는 정보원은인터넷 검색 사이트로 응답자의 71%가 선택하였다. 다른 정보원은 가격 비교 사이트로 56%가 응답하였다. 이에 반해 TV와 신문은 각각34%에 머물렀고, 매장 영업 사원에 대한 의존도는 24%에 불과하였다. 제품에 대한 정보를 찾고 구매에 대한 의사 결정을 내리는 대부분의시간을 인터넷에서 보내고 있다는 것이다.

인터넷은 정보의 양 뿐만 아니라 질적인 면에서도 소비자들의 신뢰를 얻고 있다. 동일한 조사에서 구매 시점에 정보원으로 가장 신뢰하는 것은 주위 사람의 추천으로 무려 90%를 차지하였다. 그 뒤를 이은 것이 바로 일련의 웹사이트들로 가격 비교 사이트가 73%, 검색 사이트가 67%로 나타났다. 신문과 방송, 매장 영업 사원에 대한 신뢰도는 각각 44%와 35%,31%에 그쳤다.

국내 소비자들도 유사한 모습을 보인다. 2006년에 한국인터넷진흥원에서 실시한 조사에 따르면, 조사 대상의 80%가 상품 및 서비스구매 시에 인터넷 상에서 다른 사용자의 상품평과 이용 후기, 댓글 등을 읽는 것으로 나타났다.

인터넷 상의 상품평과 이용 후기 등은 구매 결정에 상당한 영향을 미치며, 특히 여성(95.6%)과 20대(96.2%)에서 그 영향 정도가 가장 높은 것으로 나타났다. 이처럼 소비자들은 제품 구매를 할 때 오프라인보다 온라인에서 정보를 적극적으로 수집하고 또한 이를 신뢰하며 실제구매에도 많은 영향을 받고 있다.

이러한 온라인 채널의 중요성을 인식한 주요 기업들은 이를 커뮤니케이션 활동에 적극 반영하고 있다. 포드는 몇 년 전만해도 대중 매체에 광고 예산의 80%를 배정하고 있었다. 그러나 최근에는 이 비중을 절반 수준으로 줄이고 있다고 한다. 펩시는 현재 전체 광고 예산의 1%에 머무는 온라인 광고를 향후 5~10% 비중으로 확대할 계획이라고 한다. 온라인 매체의 영향력 증대와 소비자의 소비 행태 변화에 걸맞게 기업의 브랜드 커뮤니케이션 채널의 변화가 이루어지고 있는 것이다.

● 소비자가 모이는 길목에 브랜드가 있다

웹 2.0 시대에 소비자들은 자신이 좋아하는 것들을 남들에게 적극적으로 말하기 시작했다. 기업은 소비자들이 자유롭게 말하는 것을 통제할 수도 없고 기업이 원하는 얘기만을 하도록 유도할 수도 없다. 이런 상황에서는 소비자의 흥미를 유발시켜서 이를 다른 사람과 공유하지 않고는 못 베기게 만들어야 한다. 소비자들이관심을 가질만한 입소문 꺼리를 제공하여 활발한 참여와 재생산을 유도해야 하는 것이다. 여기서 주의해야 할 점은 너무 티가 나도록 해서는 안 된다는 것이다. 기업이 마케팅 메시지를 통제하지 않을 때에 오히려 그 신뢰도가 높아진다는 주장도 있다.

노키아는 동영상커뮤니티인 유투브 사이트에 제공되는 동영상말미에 노키아가 스폰서를 했다는 내용을 수초간 삽입하였다. 노키아에 대한 홍보나 특정제품에 대한 광고는 포함되어 있지 않다. 유투브 이용자들은 이 문구를 보고 노키아에 대해 정서적 유대감을 느끼게 되었다. 자신이 관심을 가지고 흥미를 느끼는 곳에 노키아가 곁에 있는 것이다. 이러한 친근함이 제품을 구매할 때 은연중에 노키아를 선택하도록 영향을 주고 있다.

소비자들은 인터넷 상에서 기업의 웹 사이트를 통해서만 기업을 접하지 않는다. 따라서 홈페이지 이외에도 많은 소비자들이 모이는 길목에 대한 모니터링이 필요하다. 소비자들의 입에 회자되는 것도 좋지만 동시에 부정적인 입소문에 대한 신속한 모니터링과 대응도 요구된다.

이런 점에서 일부 리서치 기관들의 새로운 시도가 흥미를 끈다. 마케팅 리서치 기관인 퓨처랩(Futurelab)은 인터브랜드와 비즈니스 위크지가 매년 선정하는 100대 브랜드의 온라인위상을 모니터링하고 있다. 구글과 바이두, 테크노크라티 등 주요 검색 엔진들에서 브랜드가 노출된 횟수와 인터넷 사용자들이 해당 브랜드에 대해 호감과 불만을 표시한 횟수 등을 종합하여 온라인상의 브랜드 성과를 산정한다. 최근에 선정된 2006년 100대 브랜드에 대한 평가 자료를 보면 LG가 6위, 삼성이 8위 등 한국 브랜드들이 높은 위치를 차지하고 있다.

평가 모델과 데이터 분석 방법 등의 추가적인 정교화가 필요하지만, 온라인에서 브랜드 성과 평가를 시도했다는 점에서 의의가 있다.

인터넷이 브랜드에 미치는 영향이 급속도로 증가함에 따라, 인터넷상에서 해당 브랜드 가얼마나 자주 노출되고, 소비자들이 어떤 장소에 모여 어떤 내용을 언급하고 있는지 살펴보려는 시도는 더욱 더 확대될 것으로 보인다.

소비자가 진정한 브랜드 관리자

브랜드가 초기에는 기업에 의해 기획되지만 일단 고객에게 노출되면 기업의 의도와는 달리 시시각각 쌍방향으로 형성되고 변화해 간다. 이전에는 마케팅담당자가 브랜드에 대한 막강한 통제권을 가지고 있었다. 그러나 최근에는 소비자들이 브랜드 이미지를 만들어가며 마케팅담당자는 소비자들이 브랜드에 대해 활발하게 공유할 수 있도록 분위기를 만들어 주는 역할이 강조되고 있다.

가장 성공적인 브랜드는 마케팅 담당자에 의해서가 아니라 소비자에 의해 기획되고 키워져야 한다. 소비자들의 대화에 활발하게 참여하고 귀를 기울이는 기업만이 웹 2.0 시대에도 변함없이 성공적인 브랜드를 유지할 수 있을 것이다...장강일 책임연구원

출처 : LG경제연구원
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최근 B2B 마케팅의 중요성이 점차 강조되고 있다. 그러나 B2B 마케팅에 대한 연구나 방법론이 충분하지 않아 많은 기업들이 B2B마케팅 역량 구축 및 수행에 어려움을 겪고 있다. 이 글에서는 B2B 마케팅의 특성과 성공 포인트를 알아봄으로써 B2B 기업들의 마케팅구축에 대한 시사점을 찾고자 한다.

최근까지 뛰어난 제품과 엔지니어링 능력, 그리고 영업력만 있으면 B2B 기업은 충분한 성공을 거둘 수 있었다. 그러나 시장이 세계화되고, 기술 발전이 가속화되며, 고객 니즈가 복잡, 다양해짐에 따라 경쟁이 심화되면서 점차 B2B 마케팅의 중요성이 강조되고 있다. 이에 많은 B2B 기업들이 마케팅 기능을 강화하고자 시도하고 있으나, 실제로 성공적으로 마케팅 역량을 구축하여 차별화된 마케팅을 수행하고 있는 기업들은 많지 않은 실정이다. B2B 마케팅이 성공적이지 못한 원인은 먼저 많은 기업들이 마케팅과 영업의 차이를 명확히 인식하지 못하고 단순히 영업을 마케팅으로 이름만 바꾸거나 마케팅 부서를 설치하고도 실제 기능은 영업 관리를 수행하는 등 마케팅 본연의 기능을 못하기 때문이다.

또한 현재까지 마케팅에 대한 연구나 방법론 개발이 대부분 B2C 중심으로 이루어져 왔기 때문에 참고하거나 활용할 수 있는 B2B 마케팅에 관한 연구나 방법론, 서적들이 부족하다. 마케팅 인력들 또한 대부분 B2C 산업에서경험을 축적한 경우가 대부분이어서, B2B 마케팅의 특성을 인식하지 못하고 단순히 B2C 마케팅 방법론을 적용하고 있다. 이 글에서는 B2B 기업에서 마케팅의 바람직한 역할과 B2B 마케팅과 B2C 마케팅의 차이를 살펴보고, 성공적인 B2B 마케팅을 수행하기 위한 성공 포인트를 제시하고자 한다.

B2B 기업에서의 마케팅 역할

B2B 기업에서의 마케팅의 역할은 B2C 기업에서의 역할과 유사하다. 즉, 시장 정보를 수집하고, 이를 기반으로 고객을 세분화하여 목표 고객을 정하고 고객을 공략하기 위해 어떤 가치를 제공할 것인가 하는 전략을 수립하는 것이다. 그러나 다수의 소비자를 대상으로 하는 B2C기업과 달리 B2B 기업에서는 소수의 고객을 대상으로 하기 때문에 상대적으로 목표 고객이 명확하고, 고객별접근 방법은 해당 고객을 담당하는 영업부서에서 수립하다 보니 영업과 마케팅 기능 측면에서 혼란이 생기기 쉽다. 이 때문에 많은 B2B 기업들에서 마케팅 기능을 별도로 설치하지 않고 기존 영업을 마케팅으로 개명하거나, 마케팅 부서가 영업 관리 역할을 수행하는 경우가 발생하고 있는 것이다.

그러나 B2B 기업에서도 마케팅의 역할은 영업과 분명히 구분된다. 영업이 개별 고객 또는 일부 고객의 정보에 기반하여 해당 고객에 대한 전략을 수립하는 반면 마케팅은 전체 고객에 대한 정보에 기반하여 고객별 우선 순위를 정하고 자원의 투입 여부와 정도를 결정하고 공략 전략을 세운다. 또한 고객 정보와 더불어, 경쟁사에 대한 정보와 시장의 변화 추이 등을 분석하여 중장기적인 관점에서 고객 전략뿐 아니라 신제품 개발을 포함한 제품 전략을 수립한다. 즉 마케팅은 보다 넓은 시야와 긴 안목을 가지고 영업의 방향타와 같은 역할을 수행하는 것이다.
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유명 전략 컨설팅 회사인 BCG의 수석 부사장인 이마무라 히데야키는 그의 저서「BCG의 B2B 마케팅」에서 B2B 기업에서 마케팅의 역할이 원활하게 수행되지 않는 것을 일관된 마케팅 로직 결핍으로 표현하고 있다. 이 경우 근시안적인 시야/감, 경험, 배짱에 의존/모든 고객은 왕이라 착각/의리, 인정, 정신적 의존 등 인간관계 중심의 영업/영업 사원 개인의 독자적인 능력에 의존/ 가격 조정에 실패 등 6가지 증상이 발생하며 이에 따라 영업 현장에서 고객 방문, 가격결정 등이 마치 어두운 구름처럼 무질서하게 이루어지는 ‘암운(暗雲) 증후군’ 이 나타난다고 지적하고 있다(<그림 1> 참조).

다시 정리하면 B2B 기업에서 마케팅은 영업에서 수집한 고객 정보와 시장의 흐름, 경쟁사 동향 등을 종합하여 전체 고객 및 제품에 대한 전략을 수립하는 역할을 수행한다. 또한 수립된 전략이 일관되고 효율적으로 수행될 수 있도록, 영업과 연구 개발, 생산, 기획 등 타 부서와의 가교 역할을 수행한다.

B2B 마케팅과 B2C 마케팅의 차이점
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그렇다면 B2B 마케팅은 B2C 마케팅과 어떤 차이가 있을까? 마케팅의 거장인 노쓰웨스턴 대학의 필립 코틀러는 그의 최근 저서인「B2B 브랜드 마케팅」에서B2B와 B2C의 차이점은 산업재의 복잡성, 산업 수요의 다양성, 현저히 적은 고객수, 고객당 대규모의 구매량, 그리고 공급자와 고객 간의 밀접하고 지속적인관계 형성이라고 서술하였다(<그림 2> 참조). 코틀러가 지적한 B2B와 B2C의 차이점에 기반하여 각각의 마케팅에 있어서의 차이를 3 가지로 정리할 수 있다.

첫째, 기업과 기업간의 거래이므로 B2C 대비 의사 결정 구조가 복잡하고 전문 조직에 의해 수행되므로, 고객의 의사 결정 프로세스 및 주요 의사 결정권자의 파악이 중요하다.

둘째, 제품의 복잡성이 상대적으로 높아 전문성이 요구되는 경우가 많으며, 고객 제품의 기능이나 디자인을 향상시키기 위한 부품이나 소재로 사용되는 경우 또한 많아 고객을 선도할 수 있는 기술 마케팅이 중요하다.

셋째, B2B 사업은B2C 대비 고객수가 적고 고객별 구매 규모가 크기 때문에 고객별 전략수립과 실행이 중요하다. 또한 고객 입장에서도 공급사 교체에 따른 비용이 크기 때문에 상대적으로 오랜 기간 고객사와 공급사간의 관계가 지속된다. 따라서 고객과 밀접한 관계를 형성하고 유지하기 위한 관계 마케팅이 중요하다.

B2B 마케팅의 성공 포인트
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이제 이상에서 살펴본 B2B 기업에서 마케팅의 역할과 B2C와의 차이점에 기초하여 B2B 마케팅을 성공적으로 수행하기 위한 방안을 살펴보도록 하자(<그림3> 참조>.

B2B 마케팅의 성공 포인트는 첫째, 다양한 정보수집 체계를 수립하고, 수집된 정보를 분석하여 숨어있는 의미를 파악하는 것이다. B2B는 B2C와 달리 소수의 고객을 대상으로 하기 때문에 개별 고객의 니즈를 정확히 파악하는 것이 중요하다. 이를 파악하기 위한 가장 좋은 방법은 고객으로부터 직접 듣는 것일 것이다. 고객의 소리를 듣기 위한 가장 일반적인 방법은 영업 사원들을 활용하는 것이다. 그러나 이 방법에는 몇 가지 문제점이 있는 데, 먼저 영업 사원의 이해에 따라 고객의 소리가 왜곡될 수 있는 점이다. 영업 사원들은 자신이 담당하고 있는 고객을 유지하기 위해서 고객의 니즈를 과장 하거나 왜곡할 수 있다. 또한 고객의 니즈 청취가 특정 부서, 즉 구매나 개발 부서에 한정됨으로써 진실한 고객의 니즈가 아닌 특정 부서의 니즈에 한정될 수도 있다. 마지막으로 고객이 니즈를 명시적으로 표현하지 않을 수도 있다. 고객의 이해 때문에 가격 등 특정한 면을 과장할 수도 있으며, 기술 변화나 고객의 고객, 즉 최종 소비자의 니즈에 대한 이해 부족으로 중요한 니즈를 전달 못 할 수도 있다.

따라서 B2B 기업은 영업 사원들을 통해 수집된 고객 니즈를 검증할 수 있도록 다양한 정보 수집 체계를 수립하여야 하며, 고객의 숨은 니즈, 잠재적인 니즈를 파악할 수 있는 분석 체계를 갖추어야 한다. 즉, 전문 조사 기관의 시장 전망 자료를 활용한 시장 트랜드의 파악, 최종 소비자의 현재 니즈 및 니즈 변화 파악을 통한 고객사의 니즈 변화 및 잠재 니즈 파악, B2B 기업의 소재, 부품 및 장비 공급사들을 통한 경쟁사 동향 파악 등의 정보 수집 체계를 구축하는 것이 필요하다.

둘째, 고객의 기여도 및 특성에 따라 고객을 분류하고 고객별 전략을 수립하여야 한다. B2B 기업들 중 상당수가 고객들이 자사에 주는 가치를 평가하고 이에 따라 우선 순위를 정하여 자원 배분을 수행하고 있지 않다. 대부분 단순히 매출 비중이 큰 고객을 중시하여 자원을 우선 투입하고 있는 실정이다.

그러다보니 매출 규모는 크지만 수익성이 나쁜 고객은 중시되고, 매출은 상대적으로 높지만 많은 이익을 주는 고객들은 경시되는 경우까지도 발생한다. 고객이 자사에 주는 가치가 무엇인지를 정확히 평가하고 이에 따라 고객별 우선 순위와 접근 방법을 달리 함으로써 성과를 극대화할 수 있는 전략의 수립이 필요하다. 또한 B2B의 경우, 고객수가 상대적으로 적다 보니 고객 특성별로 고객을 분류하고 이에 따라 전략을 수립하기보다는 개별 고객의 요구에 따라 그때 그때 대응하는 경우가 많다. 그러다 보니 일관된 전략 방향 없이 무원칙한 고객 대응으로 자원의 낭비를 초래하고 있다. 고객의 특성 즉, 품질에 대한 요구 정도, 맞춤형 제품에 대한 니즈, 가격 민감도, 납기에 대한 요구 정도, 기술적 서비스나 지원에 대한 요구 등 고객의 구매 특성에 따른 전략 수립 및 일관된 적용이 필요하다.

셋째, 고객의 의사 결정 구조와 주요 의사 결정권자를 파악하여 공략 방안을 수립하여야 한다. B2B사업은 기업간의 거래이고, 거래 품목들이 고객 제품의 품질, 디자인, 가격에 중요한 영향을 주는 경우가 많다. 따라서 상대적으로 복잡한 의사 결정 구조와 전문화된 구매 조직이 존재한다. 따라서 고객의 의사 결정 구조와 주요 의사 결정자를 파악하고 이에 따라 고객 전략을 수립하는 것이 매우 중요하다. 고객에 따라 구매 조직에서 공급사와 물량을 결정하는 경우도 있고, 연구 개발에서 결정하는 경우도 있으며, 관련 조직들이 공동으로 의사 결정을 하는 경우도 있다. 또한 의사 결정 과정에서 이외의 다양한 조직의 의견이 반영될 수 도 있다. 주요 의사 결정자과 그들의 공급사선정, 가격 산정 기준 등이 무엇인지 파악하는 것은B2B 마케팅의 핵심 성공 요소 중의 하나이다.

고객에 대한 총체적인 제공가치로 차별화

넷째, 고객들에게 제공하고 있는 가치를 평가하고 지속적인 차별화를 추진하여야 한다. B2B 기업의 많은 고객들은 제품/서비스를 구입하면서 제공 가치와 자사에 제공하고 있는 가치를 평가한다. 따라서 효과적인 마케팅 수행을 위해서는 B2B 기업들도 자사가 고객에게 제공하고 있는 가치가 무엇인지, 그 가치가 고객 니즈에 부합하는 지, 그리고 제공 가치가 고객의성과 향상에 얼마나 기여하고 있는 지를 확인하고 경쟁사가 제공하고 있는 가치와의 차별화를 지속적으로 추진하여야 한다.

이 때, 제공 가치는 판매 가격뿐 아니라, 총체적인 제공 가치 즉 TCO(Total Cost ofOwnership) 측면에서 평가되어야 한다. 이는 자사제품의 가격이 비싸더라도 우수한 품질, 서비스 등으로 고객의 관련 프로세스를 효율화하거나 고객 제품의 매출 증대에 기여한다면 가격 보다 더 큰 가치를 제공하는 것이기 때문이다. 또한 고객에게 제공하고 있는 가치에 대한 평가를 자사 제품 및 서비스의 차별화 추진에 반영할 뿐만 아니라, 고객들에게 지속적으로 커뮤니케이션 함으로써 고객과의 협상 포인트로 활용하는 것이 필요하다.

다섯째, 기존 고객과의 밀착도 강화에 주력하여야 한다. B2B 기업에 있어서 신규 고객의 확보도 중요하지만 기존 고객의 유지 및 관계 강화는 더욱 중요하다. 고객의 수가 상대적으로 적고 고객별 구매규모가 크기 때문에 하나의 고객을 상실하는 것이B2B 기업의 성과에 큰 영향을 미칠 수 있다. 따라서 고객 밀착도를 강화하여 고객이 지속적으로 자사의제품 또는 서비스를 사용하도록 하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 제품의 공동 개발이나 전문성을 통한 기술 선도, 고객의 수요 변화에 따른 안정적인 대응 등을 통해 고객의 공급선 변경 비용을 증가 시키고 자사와의 밀착도를 강화하는 것이 중요하다. 또한 신규 고객을 확보하는 것보다 기존 고객에 대한 매출 확대가 일반적으로 비용 대비 효과가 크므로 자사 고객들에게 자사의 다른 제품이나 서비스를 구매하도록 하는 교차 판매 (Cross Selling)에 노력하여야 한다.

일관된 마케팅 전략 추진

마지막으로 일관된 전략 추진을 위해 타 부서와의 협업 체계 구축이 중요하며 특히 영업에 대한 효과적인 커뮤니케이션 체계를 수립하여야 한다. 수립된 마케팅 전략이 실행되기 위해서는 관련 조직들이 마케팅전략의 의미를 이해하고 실행하도록 전달, 전파 되는 것이 필요하다. 이를 위해서는 마케팅 조직이 타 부서의 기능을 정확히 이해하고 설득력 있게 마케팅 전략을 전달하는 것이 필요하다. 특히 영업은 고객의 소리를 수집하고 마케팅 전략을 실행하는 조직으로, B2B마케팅의 성공이 전적으로 달려 있다 해도 과언이 아니다. 따라서 올바른 정보의 수집과 마케팅 전략의 실행을 위해서는 영업 현장의 활동을 정확히 파악하고 이를 제어하는 것이 필요하다.

이상에서 B2B 마케팅의 역할, 특성및 성공 포인트를 살펴보았다. 사업환경이 빠르게 변하고 경쟁이 심화됨에 따라 B2B 기업들에게 마케팅의 중요성이 커지고 있다. 이제 B2B 기업들도 마케팅 중심의 전략적인 접근 없이 영업 중심의 접근만으로는 좋은 성과를 창출하는것이 어렵다는 것을 인식해야 할것이다...오상준 연구위원

출처 : LG경제연구원
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요즘 가장 뜨는 마케팅 키워드는 무엇일까.

온라인 입소문마케팅 리서치기관인 이야기로그(대표이사 이해철, http://www.iyglog.com)는 지난 3개월 간 포탈 및 설치형 블로그에 작성된 5백만 건 이상의 포스트를 분석, 최근 블로그 포스트에서 가장 많이 언급되고 있는 마케팅 관련 키워드 10개를 뽑아 발표했다.

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그 결과에 따르면, ‘블로그’(마케팅)가 1위를 차지했다. 블로그 마케팅은 기업이 기업 블로그나 제품 블로그 등을 개설하여 고객(블로거)과 직접 커뮤니케이션을 하는 마케팅 방법을 말한다. 올해로 블로그가 우리나라에 소개된지 7년째를 맞이하고 있고 블로그를 운영하고 있는 인터넷 이용자도 천만이 넘어 섰다고 한다. 블로그가 하나의 사회·문화적 현상에서 이젠 본격적으로 비즈니스 도메인에서 논의되고 있다는 것을 알 수 있다.

UCC’, ‘입소문’, ‘감성’, ‘검색엔진’이 다음 순위를 차지했다. ‘UCC’는 최근 주목 받고 있는 바이럴(viral)마케팅과 관련있는 키워드이다. 바이럴마케팅은 일반인들이 흥미를 끌만한 특이한 동영상이나 이메일을 온라인에 배포하여 자연스럽게 입소문을 유발, 제품에 대한 인지도를 단 시간에 획기적으로 높이는 마케팅 방법을 말한다. 바이럴 마케팅의 가장 대표적인 사례로는 버거킹의 ‘시키면 시키는 대로 하는 닭(subservient chicken)’을 들 수 있다.

입소문마케팅은 소비자의 입소문을 통해서 자사 제품을 알리는 전통적인 마케팅 방법 중의 하나이다. 소비자들간의 정보의 생성과 공유가 어느 때보다도 활발해진 웹 2.0시대에 가장 효과적인 마케팅 방법의 하나로 다시 주목 받고 있다. 앞에서 이야기한 바이럴 마케팅도 입소문 마케팅을 한 종류라고 할 수 있다.

감성마케팅은 상품에 대한 객관적인 설명보다는 소비자의 감각이나 감성에 호소하는 마케팅 방법으로서 9위를 차지한 스토리텔링 마케팅도 감성마케팅의 한 종류라고 할 수 있다. LG전자의 ‘초콜릿 폰’이 감성마케팅의 성공사례로 자주 이야기되고 있다.

검색엔진 마케팅은 포탈등의 검색엔진을 적극적으로 활용하여 자사 웹 사이트로 고객의 방문을 유도하여 상품을 판매하는 마케팅 방법이다. 검색순위를 높이기 위한 다양한 검색엔진최적화(SEO) 방법들이 소개되고 있다.

출처 : 이야기로그
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마케팅 성과 측정에 대한 관심이 높다. 하지만 아직까지 실무 현장에서 활용되는 모습을 찾아보기는 어렵다. 기업 현장에서 체감하는 마케팅 성과 측정의 장애 요인과 대안을 살펴본다.

사례 하나. A사는 현재 개봉 중인 영화 ‘걸물’에 사운을 걸었다. 극장가에서 한국 영화들이 선전하고 있다고는 하지만 일부 소수의 대작들의 이야기일 뿐이다. A사가 올해 개봉한 3편의 전작처럼 대다수 작품들은 제작 원가도 회수하지 못하는 실정이다. 영화 산업은 다른 산업과 달리 유독 마케팅 투자가 큰 편이다. 광고 채널도 다양하여 영화홍보 사이트 개설, 인터넷 포탈, 시내 버스 광고, 시사회 등 신경 써야 하는 곳이 한 두 곳이 아니다. 수지가 맞는광고, 판촉 활동인지에 대한 의문이 끊이질 않는다.

마케팅 부서의 김측정 대리는 대중 광고 마케팅의 투자 성과를 측정하기로 결심한다. 의욕적인 접근을 하지만 시작부터 다양한 의문들이 머리를 아프게 한다. ‘지난 달 FM 라디오 방송을 탄 10초 광고의 청취자들은 누구인가?, ’‘라디오를 틀어 놓았다고 모두 관심을 가진 것은 아니지 않는가?’‘ 지난 달 광고 방송의 효과는 언제까지 영향을 주는걸까?, ’3주째 김대리의 작업은 전혀 진전을 보지 못하고 있다.

사례 둘. ‘걸물’은 개봉4주 만에 전국300만 관람객을 기록하며 순항 중이다. 자, 이제 한 시름 놓았으니 풀리지 않는 숙제에 다시 도전해 보자. 수 십억에 이르는 광고 투자비의 성과를 나 몰라라 하기에는 학부 재무관리 전공자로서 김대리의 자존심이 허락하질 않는다. 이번에는 비교적 거래 데이터가 많은 인터넷 포탈 광고이다.


처음에는 어렵지 않게 얻을 수 있는 광고 클릭 수, 시간대 정보, 네티즌의 지역 분포 등의 자료가 단비처럼 느껴졌다. 헌데 웬걸, 거기서 정지다. ‘관심이 있어 클릭 한 것 까지는 알겠는데, 영화를 보았는지 어떻게 알 수 있지?, ’‘영화를 본 사람들이 라디오를 듣고 왔는지, 인터넷 광고를 보고 왔는지 어떻게 구분할까?’ 마침내 현실적인 타협에 이른다. ‘에이 어쨌든전체 투자 금액보다 높은 수익이 났으니 골치 아픈 마케팅 성과측정이 뭐 굳이 필요할까, 그만 두자…’ 김 대리는 지난 한 달간의 머리 싸움을 툭툭 털고 300만 돌파를 자축하는 회식 장소로 발걸음을 옮긴다.

마케팅 성과 측정의 현실적 장애물들

이론적으로 필요성은 공감한다. 하지만 현실에서 마케팅 성과를 재무적으로 계산하는 일은 결코 녹녹치 않은 작업이다. 마케팅 성과 측정의 현실적인 장애물들은 하나하나가 오래된 미해결의 난제들이다. 가장 대표적인 장애물은 성과 측정의 결과를 믿기 어렵다는 것이다. 카드, 통신사 등 일부 산업을 제외하고 대부분의 기업이 경험하는 분석 데이터의 부족도 명백한 걸림돌이다.

● 수치의 신뢰성에 대한 의문

마케팅 성과 측정은 제반 마케팅 비용 및 성과를 재무 수치로 환산하는 작업이다. 마케팅 성과 측정의필요성은 이미 오래 전부터 이야기되어 왔다. 문제는 ‘그럼, 어떻게 ’라는 부분에 있다. 많은 부분이 측정에 사용되는 다양한 수치들이 정확하지 않다는 것과 관련이 있다.

우선, 광고 등 마케팅 활동이 고객의 구매로, 다시 수익으로 전환되는 과정에는 그 인과 관계를 명확하게 밝히기 어렵다. 10초 분량의 TV광고를 본 시청자의 몇 퍼센트(%)가 실제 물건 구매로 연결되는 지를 정확하게 알아내는 것은 결코 단순한 작업이 아니다. 반대로 매장에서 물건을 구입한 소비자가 과연 어떤 광고의 영향을 받았는지 구분해 내기도 쉽지 않다. TV 광고, 주변 친구의 추천, 우연한 매장 방문 등 최종적인 제품 구입에 영향을 주는 변수는 한 가지로만 설명되지 않기 때문이다. 실제 마케팅 성과 측정에서는 다양한 가정, 표준화 작업이 동원된다. 상대적으로 거래 데이터 확보가 용이한 인터넷 팝업 광고의 경우에도, 해당 광고를 클릭한 소비자 가운데 최종적인 구매자로 이어지는 과정까지 다양한 가정, 추정이 수반될 수 밖에 없다.

불특정 대중을 대상으로 하는 TV, 라디오 광고등 매스 마케팅의 경우 불신감은 더욱 커진다. 마케팅 실무자는 당연한 의문에 빠진다. ‘이렇게 어렵게 도출된 숫자들의 조합이 과연 정확한 판단에 도움을 줄수 있을까’ 개념적으로 당연히 필요한 작업이란 것을 인정하지만 측정수치에 대한 불신이 현실에서 커다란걸림돌이 되는 것이다.

● 불충분한 분석 데이터의 한계

마케팅 투자수익률(ROI : Return On Investment)의 측정에는 투입되는 데이터가 있어야 한다. 데이터 유형은 크게 투자 데이터, 수익 데이터, 고객 거래데이터 등으로 구분할 수 있다. 이 가운데 투자 데이터는 비교적 어렵지 않게 얻어낼 수 있다. 해당 마케팅 활동에 투입되는 광고료, 프로그램 제작비, 인건비 등 직접 추적이 가능한 경우가 많기 때문이다. 다소 어려운 부분이 있다면 임대료 등 간접비, 투자 효과가 장기에 걸치는 비용의 기간별 배분, 복수 마케팅 캠페인 비용의 배분 등을 들 수 있다. 하지만 이 부분도 활동 기준 원가 배분(ABC : Activity BasedCosting) 등의 인과 분석을 통해 해당 비용을 이끌어낼 수 있다.

수익 및 고객 관련 데이터의 부족은 만성적인 걸림돌이다. 특정 기간의 광고 방송 후, 매출이 30% 증가되었다고 하자. TV 광고의 시청율은 20%로 나타났다. 이제, 30% 매출증가가 20% 시청자 때문이었을까. 생각할 부분은 두 가지 이다. 하나는 다양한 채널에 서다양한 마케팅 활동이 진행된다는 점이다. 일반적으로 TV광고, 라디오 광고, 인터넷 광고, 기타 판촉 활동 등이 동시다발적으로 진행된다. 매출30%의 증가를 어떤 광고 효과에 배분해야 할지 심각한 고민이 필요하다.

두 번째 확인이 필요한 부분은 마케팅 효과의 시차이다. 통상 마케팅 성과 측정 이론서들은 하나의 마케팅 활동의 효과가 장기간에 걸쳐 영향을 주는 것으로 본다. 1년 전에 기업 홍보에 활용된 PR 광고의 효과를 2~3년간으로 확대하여 측정하기도 한다. 이 경우, 해당 제품의 매출증대가 단순히 직접적인 관련이 있는 마케팅 활동의 결과라고만 보기 어렵다.

● 도입 초기의 무리한 기대 수준

도입 초기의 과도한 기대가 장애 요인이 되는 경우가 많다. 물론, 마케팅 성과 측정은 회사 내 다양한 마케팅 활동의 출발점으로 더 없이 훌륭하다. 「마케팅 ROI(2004)」의 저자인 렌스콜드(James D.Lenskold)는 마케팅 성과측정이 궁극적으로는 고객관계관리(CRM), 사업전략으로까지 연결될 수 있다고 보고 있다.

수 많은 마케팅 프로그램 간의 성과 비교가 가능하다면 회사의 마케팅 전략 수정도 가능하다. 시간이 경과하면서 고객, 거래 데이터가 쌓여간다면, 고객의 로열티나 마케팅 활동 반응 정도를 구분하여 정교한 CRM 활동도 가능하다. 장기적으로는 마케팅 성과 분석을 통해 회사의 사업 포트폴리오 조정도 가능하게 된다.

마케팅 성과 평가에 투입되는 다양한 변수들이 확장되면서, 전사 자원의 관리 수준도 점차 효율적으로 진보할 수 있다. TV 광고의 투자금액을 단순히 광고 수주비로 판단하는 것보다는 인건비, 제반간접비 등이 반영되면서 자산 관리는 체계적으로 이루어질 것이다. 하지만 도입 초기부터 지나친 장미빛 그림만을 생각한다면, 당장 의한 걸음이 무의미해 보일 우려가 있다. 더구나, 기본 데이터도 불충분하고, 다양한 추정이 불가피한 상황에서는 더 말할 나위가 없다.

마케팅 성과 측정의 장애물 뛰어넘기

현실적인 장애 요인들이 버티고 있는 한 마케팅 성과 측정이 제공할 수 있는 가치는 제한적일 수 밖에없는가. 반드시 그렇지는 않다. 왜 성과 측정을 하려하는지를 분명하게 하고, 의도한 목적을 달성할 수 있다면 소소한 장애물의 무게가 한결 가벼워질 수도 있다. 나아가 가치 제공이 가능한 영역과 한계를 분명히 하는 일도 놓쳐서는 안 될 부분이다.

● 큰 그림보다 당장의 효과에 집중하라

모든 기업의 활동과 마찬가지로 마케팅 성과측정 역시 투자 대비 성과를 고려한 현실적인 접근이 필요하다. 초기부터 너무 복잡한 방법론은 적당하지 않으며 당장에 실행할 수 있는 과제에 착수하는 일이 더 가치가 있을 수 있다. 처음부터 모든 마케팅 활동을 측정하려는 무리수, 지나치게 큰 그림을 그리려는 시도는 경계해야 한다.

통상 마케팅 성과 측정을 떠올리면 쉽게 볼 수 있는 TV/라디오 광고, 신문/잡지 등의 매체 광고, 버스/지하철의 옥외 광고 등을 생각하게 된다. 물론 이러한 작업이 불가능한 영역은 아니다. 하지만 모든 경영 활동은 투자 대비 성과의 효율성을 무시할 수없는 일이다. 성과 측정을 위해 방대한 서베이, 시장조사, 추정 작업 등이 들어가는 반면 결과적으로 나오는 성과물이 믿을만하지 못하다면 분명 잘못된 측정 활동이다.

실제 미국의 시어즈(Sears) 백화점에서 TV 광고, 뉴욕 타임즈 기사 광고 등 대중 매체 광고 효과측정에 수 개월의 노력을 경주한 니콜슨(TomNicholson)은 “가능은 하다. 하지만 모든 투자에 이렇게 광범위한 분석을 하는 것은 비효율적이다”고 고백한다. 기업의 마케팅 활동은 매우 다양하다. 거리에서의 전단지 배포에서부터 복잡하게는 다양한 이벤트 활동까지 그 모양도 다양하다. 큰돈이 들지 않는 이메일 광고에서 초당수 천 만원의 TV 광고까지 투자 규모도 천차만별이다. 하지만 마케팅성과 측정도 하나의 투자 활동이므로 초기에는 투자의 결과가 분명한 영역에 집중하는 것이 바람직하다.

● 정확성보다 표준화에 초점을 맞춰라

정확성에 앞서 표준화를 중요하게 생각할 필요가 있다. 수치의 신뢰성에 대한 의문은 마케팅 성과 측정에서 끊임없이 논란이 될 것이다. 하지만 몇 가지이유로 표준화의 논리는 정확성의 요구에 앞서야한다.

마케팅 성과 측정의 목적은 산출된 결과를 다양한 의사결정에 활용하기 위한 것이다. 다종 상이한 마케팅 프로그램 간에 표준화된 측정 도구의 사용이 중요해진다. TV 광고는 시청률로 측정하고, 패밀리 레스토랑 할인 쿠폰은 회수율로 측정하는 경우를 보자. 이렇게 되면 양자 프로그램 간의비교는 불가능하며, 일관된 마케팅 의사 결정을 지원하기도 어렵다. 실무에서 요구하는 마케팅 ROI의 핵심은 정확성보다 표준화에 있다. 계산의 결과가 반드시 100% 정확해야 한다는 요구는 어쩌면 과도한 수치에 대한 집착일 수 있다. 한 해 300억원의 광고, 판촉비가 사용되는 회사에서 TV 대비 판촉투자비의 비율을 1:2로 할지, 2:1로 할지는 상당히 중요한 문제이다. 이러한 문제를해결하기 위해 충분한 정도라면 굳이 100% 정확하지 않다 하여 문제될 것은 없다. 의사결정의 오차 범위 내에서 양자 투자안 간의 합리적인 비교, 판단이 가능한 수준이면 충분하다.

표준화 작업은 투입 변수, 계산 방식의 재정의, 다양한 추정 및 가정들간의 일관성 등을 포함한다. 마케팅 성과측정을 도입하려는 기업들이 상당한 공을 들여야 하는 부분이기도 하다. 개별 프로그램 측정의 정확도를 5% 올리는데 들이는 노력보다 표준화에 기울이는 고민들은 분명, 마케팅 성과 측정에 보다 효율적일 것이다.

● 의사 결정에 도움이 되는 부분에 집중하라

가치를 창출하지 못하는 경영 활동은 무의미하다. 마케팅 성과 측정 역시 여기서 자유로울 수는 없다. 나아가 마케팅 성과 측정에 숨어있는 두 가지 기본 원리를 염두에 둔다면 기여할 수 있는 영역은 더욱 확대될 수 있다.첫 번째 원리는 마케팅 성과 측정이 합리적 의사결정을 위한 통일된 잣대로서 기능해야 한다는 것이다. 기존에 성과 측정의 수단인 TV 시청률, 고객 반응율, 소비자 만족도 등은 통일된 잣대로서의 기능이부족하다. 측정 단위가 다른 상이한 수치들간에 동일한 잣대로 볼 수 없는 탓이다. TV 시청율20%와 고객반응율 30% 중에 어떤 대안이 더 투자 가치가 있는지 답을 줄 수 없는 일이다.

동일한 TV 시청율 수치간에도 의사 결정의 혼돈은 여전하다. 시어즈(Sears) 백화점에서 비슷한 시청률의 두 개 광고에 대한ROI의 차이가 2배에 이르는 것을 발견하였다. 시청률에 비례하여 광고 비용을 지불한 광고주는 과연 합리적 지출을 한 것일까. 나아가 마케팅 성과 측정에 대표적인 지표가 ‘절대 금액’ 이 아닌 ‘비율 지표’ 인 ROI가 사용되는 이유도 투자대비 효과를 한눈에 볼 수 있다는 점에서의 사결정에 보다 효과적이기 때문이다.

번째 숨은 원리는 마케팅 활동의 단계별 세분화 작업에서 발견된다. 기업에서 시행한 마케팅프로그램은 궁극적으로 해당 기업의 수익 증대로 이어진다. 단순하게 생각하는 경우 마케팅을 위해 투자된 비용과 매출 손익간의 ROI만을 볼 수도 있다 .하지만 여기서 그친다면 마케팅 성과 측정이 주는 세분화 작업의 진면목을 놓치게 된다.

세분화는 마케팅 활동을 보다 구체적으로 보는 작업이다. 마케팅 투자와 매출 측정 두 단계를 ‘광고노출→대안 탐색→후보 제품으로 인지→구매→재구매를 통한 충성도 제고→주변에 추천→매출 손익 ’의7개 과정으로 구분할 수 있다. 이렇게 되면 뭉뚱그려 판단하던 수준에서 단계별 효과가 구별된 정보가 산출된다. 어디가 문제고, 어디에 더 투자를 증대시켜야 할 지를 구체적으로 짚어줄 수 있다. 결국 보다 효과적인 기업 자원의 활용이 가능해진다.

마케팅 성과 측정의 필요성은이미 십 여 년 전부터 강조되어 왔다. 당시의 마케터들은 온라인 거래가 활성화되고, 정보화가 진전되면 전에 없이 풍부해진 거래 데이터를 통해 어렵지 않게 성과 측정이 가능할 것으로 보았다. 하지만, 이 모든 것이 상당한 진전을 이루었음에도 현실의 벽을 쉽게 뛰어넘을 것 같지 않다.

이제, 현실의 장애물만 보는 일을 넘어 의미 있는 한 발짝을 내딛어 보는 것은 어떨까. 올해 3월, 미국 시애틀에서는 미국 마케팅 협회(AMA:AmericanMarketing Association) 주최로 ‘마케팅 ROI’ 교육프로그램이 열렸다. 강의를 진행한 마케팅ROI 분야의 대가, 렌스콜드의 종강 멘트는 귀담아 들을 가치가 있다. ‘지금까지 복잡한 수식, 변수들을 살펴보았습니다. 자, 이제 머릿 속에 하나만 담으십시요. 당장 회사에 돌아가 다음 분기(Quarter)에 당장 적용할 수 있는 마케팅 프로그램이 무엇이고, 어떻게 접근할 지 말입니다.’...김상일 책임연구원

출처 : LG경제연구원
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마케팅은 학문이 아니다!라는 것.

그런 점에서 왕양명의 사상연마(事上練磨)나 지난 3월 26일 열린 웹2.0 코리아 2007 행사에서 조산구 KTH상무가 강조한 "Learning from Doing"은, 지난 나의 경험을 한마디로 표현해주는 말이 아닌가 싶다.
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기술의 수명주기 단축에 따른 제품의 범용화 가속, 글로벌 소싱 등으로 인해 B2B 시장 내 경쟁이 보다 치열해지고 있다. 과연 B2B 시장에서 필요한 마케팅은 어떤 것일까? B2B마케팅에 관한 몇 가지 고정관념들을 되짚어보고 올바른 B2B 마케팅 실행을 위한 방향성을 설정해 보기로 한다.

일반 소비자를 대상으로 하는 B2C 시장에서는 갈수록 치열한 경쟁 속에서 차별적 우위를 지니기 위한 전사적 마케팅 활동이 중요해지고 있다. 소비자의 상이한 니즈를 파악하여 새로운 가치를 창출하거나, 적절한 가격정책을 통해 수익을 극대화 하는 일, 그리고 시장의 트렌드를 읽고 미래를 대비하는 모든 활동이 ‘고객’ 을 중심으로 이루어지면서 마케팅의 역할이 강조되고 있기 때문이다.

한정된 기업 고객을 상대하는 B2B 시장은 어떨까? 고객이 뻔하기 때문에 경쟁보다는 고객과의 안정적인 관계 구축이 중요시된 반면, 상대적으로 마케팅이 강조되지 않았던 것이 사실이다. 그러나 최근 이러한 경향에 변화의 조짐이 보이고 있다. 기술의 수명주기단축에 따른 제품의 범용화 가속, 글로벌 소싱의 확대 등으로 인해 B2B 시장 내 경쟁이보다 치열해지고 있다. 또한 과거의 수직계열화나 내부시장(Captive Market) 중심의 사업과 같은 안정적인 고객관계 유지도 더 이상용이하지 않게 되었다.

이제 B2B 에서도 자연스럽게‘고객’과 마케팅에 대한 관심이 고조되기 시작한 것이다. 이러한 시점에 즈음하여 그간 B2B 마케팅에서 진리처럼 인식되어오던 몇 가지 고정관념들을 되짚어보고 올바른 B2B 마케팅 실행을 위한 방향성을 설정해 보기로 한다.

고객 세분화는 중요하지 않다?

B2C 마케팅, 즉 최종 소비자를 상대로 하는 마케팅에서는 다양한 소비자를 일정한 기준으로 나누고(Segmentation), 나뉘어진 각 그룹의 특성에 따라 접근을 달리한다. 그러나 한정된 몇 개의 기업 고객을 보유하고 있는B2B 비즈니스의 경우, 자사 고객을 명확하게 구분할 필요성을 느끼지 못하는 경우가 많다. 대개 비슷한 방식으로 고객에게 접근하고, 고객의 규모에 따라 매출 목표 정도를 정해놓을 뿐이다. 하지만 B2B 고객이야 말로 고객별로니즈가 상이하고 분명한 만큼 조금만 노력하면 차별화된 전략적 접근을 통해 보다 큰 성과를 거둘 수가 있다.

고객을 세분화 하는 한 가지 방안으로 지금 거래하고 있는 고객을 금액 기준에 수익률 기준을 추가하여 나누어 보자. 자사의 이윤을 높여 준다고 생각하고 집중적인 영업을 실행해 오던 대형 고객은 설계, 개발 등 요구사항이 많고 비용이 드는 반면, 이에 합당한 만큼의 가격을 인정받지 못해, 생각만큼 높은 수익률을 얻지 못할 수 있다. 반면, 상대적으로 신경을 덜 쓰던 중견기업이나 거래규모가 작은 소형기업의 경우 표준품 등을 활용, 저원가로 생산이 가능한 제품들을 팔 수 있기 때문에 높은 수익률 달성이 가능할 수도 있다. 따라서 이 경우 대형 기업은 자사의 개발력이나 서비스 향상, 인지도 향상 목적으로 대응하고, 여기서 얻은 노하우를 중소형 기업에 적용하여 이익 및 성장의 원천을 얻는 전략을 구사할 필요가 있다.

B2B에 있어 고객 세분화는 각 고객별 특징을 심층적으로 분석하여 고객이 누구인지를 명확히 파악할 수 있게 한다. 나아가 각 고객별로 전략적 의미를 도출함으로써 최적화된 마케팅 전략 수립을 위한 기본 방향을제시하는 역할도 한다. 이렇게 볼 때, 고객 세분화는 B2B 마케팅의 시발점으로서 의의를 지닌다고 할 수 있을 것이다.

고가격은 Cost를 기준으로 결정한다?

B2C 시장에서는 고객이 느끼는 가치에 기반한 가격 결정 방법이 다양하게 적용되고 있으며, 경우에 따라서는 가격 결정 자체가 전략적인 의미를 지니는 경우도 있다. 소니의 경우플레이스테이션 게임기의 가격을 의도적으로낮게 책정하여 시장점유율을 높이는 전략을전개했는데, 이는 향후 이익률이 높은 게임 타이틀 판매의 기반을 다지기 위해서였다.

하지만, 아직 B2B 시장에서는 가격 결정과 관련하여 과학적인 노력을 기울이거나전략적인 의사결정을 하는 경우가 드문 것이사실이다. 영업부서에서는 이익 극대화 차원의 고민보다는 많은 물량을 팔기 위해 노력하는 경우가 대부분이고, 가격 결정 역시 시장 가격을 기준으로 물량에 따른 추가적인가격 할인을 제공하는 수준에서 이루어지는기업이 대부분이다. 이처럼 관행적인 가격정책만 되풀이하게 될 경우 회사의 수익성을극대화할 기회를 발견하기란 요원해질 수 밖에 없다.

이와 같은 관행 타파를 통해 성과를 거둔 사례가 있다. 3M의 경우 유럽 시장에서실시되고 있는 가격 정책을 재검토하는 과정에서 불필요한 가격 할인 시스템이 존재하고있음을 발견, 할인 체계 재설계를 통해 수익성을 높일 수 있었다고 한다. 기존의 할인율을 변경하거나, 할인 구간을 재조정하는 것만으로도 적지 않은 성과를 거둘 수 있다는 것이다. 물론 이를 위해서는 고객과의 거래구조에 대한 면밀한 분석이 필요하다.

그렇다면, 좀 더 나아가 과연 B2B에서도 고객 가치에 기반한 가격 결정이 가능할까? 듀폰사의 사례를 보자. 듀폰사는 자사 제품 중 평균보다 높은 가격에 팔리고 있는 품목을 두가지 차원에서 조사했다. 첫째는 자사 제품이제공하는 어떤 가치가 고객들에게 비싼 금액을 지불하게 했는지 그 경제적인 원인을 알아내는 것이었고, 두 번째는 감성적인 요인에서 어떤 가치를 주고 있는지를 밝히는 것이었다.

그 결과 중 하나로 항공기의 내장을 코팅하는데 사용하는 폴리머 제품의 경우, 경제적인 요인에서 청소를 빨리 끝낼 수 있다는 점, 때가 잘 타지 않고 얼룩이 쉽게 지지 않는다는 점이 발견되었다. 그리고 감성적인 요인으로는 항공사의 안전성을 제고하고 있다는 점이 나타났다. 듀폰사의 폴리머 제품이 안전성을 제고한다는 의외의 결과는, 항공사의 고객들이 안전성을 평가할 때 기내 청결도를 하나의 평가척도로 사용한다는 점이 드러나면서 밝혀졌다.

듀폰사는 이처럼 고객 입장에서의 분석을 통해 자사제품이 보다 높은 안전성을 제공하고 있다는 것을 알고 보다 자신 있게 가치에 기반한 가격을 결정할 수 있었다.

B2B 마케팅에서도 가격 결정은 더 없이 중요한 요소이다. 가격 결정에 대한 기존의 고정관념을 버리고 철저한 고객 분석과 과학적인 가격 차별화를 통해 현재의 고객 구조내에서 기업의 이윤을 극대화 할 수 있도록 노력할 필요가 있다.

고객의 니즈는 가격, 품질, 납기다?

B2B 고객의 영업담당자나 상품기획담당자를 만나 얘기를 해 보면 대개 고객의 주문은QCD(Quality, Cost, Delivery)가 전부라고 얘기하는 경우가 많다. 하지만 실제 고객을 만나 얘기를 들어보면 가격, 품질, 납기는 기본사항으로 기본을 만족시키지 못 하는데 거래를 하고있는 경우는 없다고 한다. 즉, 과거에는 QCD자체로 차별화가 가능했었지만 이제 QCD는 거래를 위한 최소 요구 수준(MinimumRequirements)이 되었다는 것이다.

필자가 참여했던 B2B 기업 및 그 고객을 대상으로 인터뷰 한 결과를 분석해 보면 ,B2B기업은 거래 규모가 줄거나 수주를 실패한 후, ‘ 인건비가 비싸서…’, ‘ 다른 업체 가격이 더 저렴해서?…’ 등 비용 측면에서 원인을 찾는 경향이 강했다. 하지만 실제 고객은 고객에 대한 이해 부족, 고객 니즈를 기술 사양에 적용하는 능력 부족, 제안 능력 부족과 같은 다른 이유를 드는 경우가 많았다. 요청한 사항에 대해서는 착실하게 답변을 주었지만 미처 깨닫지 못한 부분을 선제안 하는 경우는 없었다는 것이 요점이다.

고객의 니즈를 파악하고 적절한 솔루션을 제공하여 성공한 사례로 롤스로이스사를보자. 롤스로이스는 고객인 항공사의 ValueChain을 세부적으로 분석하여 성과 저해 요인을 파악했다. 고객은 항공기 구매 단계에서엔진의 초기 구입 비용 문제, 비행 스케줄링에 따른 엔진의 과다 혹은 과소 사용 문제, 유지/보수 단계에서 갑작스런 엔진 성능 저하 및 고장 등으로 운행 차질 문제를 겪고 있었다. 이에 롤스로이스는 단순 엔진 판매 사업에서 벗어나, 엔진을 임대해 주고, 엔진의 효율적인사용을 위한 비행 스케줄링을 도와주었다. 또한 인력 파견을 통해 사후관리를 제공하는 등 새로운 사업 형태로의 전환을 통해 좋은 성과를 거둘 수 있었던 것이다.

B2B 거래의 차별화를 위해서는 고객이 계획 중인 신제품 개발 지원, 경쟁사보다 빠른 고객 대응, 고객과의 전략적 연계(Alignment) 등이 요구되는 시대가 왔다. 언제까지나 고객의 니즈는 QCD에 머물고 있다고 판단하여 경쟁력을 상실하는 일이 생기지 않도록 주의해야 한다. B2B 비즈니스의 고객을 수동적으로만 받아들일 것이 아니라 고객의 고객, 즉 최종 소비자(End-User)를 미리 파악하여, 실질적인 Value 제공이 가능한 아이디어를 고객에게 선제안할 수 있는 역량을 키워야 할 것이다.

영업이 곧 마케팅이다?

B2B 기업의 경우, 제대로 된 마케팅 조직 조차갖추지 못한 경우도 많다. 이러다 보니, 고객 을자주 접하는 영업을 마케팅과 동일시 하거나둘 사이의 구분을 제대로 하지 못하는 일이 발생하기도 한다. 하지만 단기적인 판매 역할을 담당하는 영업과 시장 및 고객을 과학적으로분석하고기회를찾는마케팅사이에는분명한차이가 존재한다. 예를 들어 제품에 대한 가격결정이나 기존 제품의 수명 주기 전략, 신제품의최적출시시기결정등마케팅고유의기능에서 고민해야 하는 분야가 존재한다.

마케팅이 수반되지 않은 상태에서의 영업은 자칫 정량화 할 수 없는 영역이나 인간관계 등으로 치우칠 수가 있다. 사실 B2B 영업은 B2C보다 더 이성적이고 논리적인 접근이 필요하다. “아~안녕하십니까, OO부장님. 잘 지내시죠? 이번에 우리 연구소에서 좋은 신소재가 나왔는데 한번 써 보시죠. 가격은 물량에 따라 맞춰보겠습니다” 식의 제안 보다는 “기다리시던 귀사 제품에 효과적인 신소재가 개발되었습니다. 제안하는 가격은△△입니다. 가격도 표면적으로는 비싸 보이지만, 다른 부품과의 통합 효과를 고려하면 실제 가격은 보다 저렴합니다”식의 고객지향적, 과학적 제안이 필요한 것이다.

영업과 마케팅이 분명히 구분되고, 마케팅이 조화롭게 움직일 때 기업의 성과는 향상될 수 있다. 솔루션 비즈니스 기업으로 재기에 성공한 IBM의 사례를 보자. IBM 역시 과거에는 마케팅 조직이 없는 상태에서제품 개발을 진행해왔다. 그 결과 막대한 개발비용을 투입하여 제품을 개발해도 고객을 사로잡거나 시장에서 히트하는 경우가 드물었다고 한다. 하지만, 영업과 마케팅을 분리하고 새로운 마케팅 직군을 형성하는 등 마케팅 기능을 강화한 이후에는 히트 상품의 증가, 획기적인 개발비 절감 등의 성과를 거둘 수 있었다.

과거의 생산 중심적인 패러다임 하에서는 각 제품/서비스의 영업이 중요한 역할을 담당할 수 있었다. 하지만 고객을 이해하고 새로운 가치를 제안해야 하는, 변화된 경쟁패러다임 하에서는 전사적인 4P 최적화를 고민하는 마케팅 기능을 구분하여 운용하는 노력이 필요하다.

시장조사는 수급전망으로 충분하다?

B2C 마케팅에서는 신제품 기획이나 고객 만족도 조사에 필요한 단순한 마케팅 조사뿐만 아니라, 히트상품 전망, 새로운 소비 트렌드파악, 새로운 소비 주체 발굴 등 미래의 소비시장 변화를 알기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 그러나 기업 고객을 상대로 하는 B2B비즈니스는 자사의 고객이 직접적인 소비 시장에 관여되어 있지 않은 관계로 이 같은 심층적인 시장 조사를 하는 경우가 드물다. 자사의 사업 영역에 해당하는 부품 시장의 수급전망이나 경쟁사 조사, 나아가 자사 제품의만족도 조사 정도를 하는 것이 일반적이다. 이럴 경우, 변화하는 시장에서의 새로운 기회포착이 어려워지고, 때로는 기존의 시장 및 경쟁 구도의 변화에 대한 준비 부족으로 자사의 사업 기반 자체가 위험해질 수도 있다.

예를 들면, B2B를 대상으로 한 사무기기, 정보시스템, 통신회선 등은 원래 개별시장으로 분류되어 있었지만 급속한 컨버전스화 진행에 따라 하나의 시장으로 통합되는 일이 발생했다. 컴퓨터에서 문서를 바로 프린트하는 일이 빈번해짐에 따라 전통적인 복사의 수요는 줄어들었고, 사무기기 시장에서 복사기 사업만 생각하던 업체는 갑자기 시장을 잃게 되는 결과를 맞게 된 것이다.

조금 다른 예로 시장의 트렌드를 미리 예측하여 성공을 거둔 사례를 살펴 보자. LCDTV의 주요 부품인 LCD 패널을 공급하는 LGPhilips LCD는 대형 TV 시장에서도 저가형TV가 성장할 것을 예측하고 북미 시장 저가형 TV 브랜드인‘VIZIO’에 패널을 공급하기 시작했다. VIZIO는 2006년 하반기 북미 시장에서 선풍적인 인기를 끌며 글로벌 메이저TV 브랜드와 어깨를 나란히 하는 판매실적을 올렸다. 패널 공급 업체의 입장에서 메이저 업체 위주의 기존 시장 수요 전망으로는 VIZIO같은 새로운 기회를 잡기가 어렵다. 저가 TV라는 새로운 시장이 열릴 것이라는 선견을 가지고 가능성 있는 업체를 미리 선정해야만 새로운 고객을 확보할 수 있는 것이다.

진정한 B2B 마케팅 시장조사는 이처럼 당장의 수급 전망이 아닌 미래 시장 변화 및 트렌드 예측이 중심이 되어야 한다. 외부자료를 활용한 수급전망에만 치우칠 것이 아니라보다 통찰력 있는 시장 분석을 통해 마케팅 시장조사의 본래의 미를 살려야 한다는 것이다.

B2B 브랜드는 없다?

B2B 비즈니스에서는 브랜드가 중요하지 않다는 생각도 바뀔 필요가 있다. B2B에서도 브랜드가 좋은 차별화의 수단이 될 수 있음을 보여주는 사례가 존재한다. 인텔은 컴퓨터의부품인 CPU를 생산하는 회사지만, 효과적인 브랜딩 전략을 전개함으로써 시장에서 자사의 영향력을 확고히 하고 있다. 자사 제품이 들어가는컴퓨터나컴퓨터의광고에동일한문구와동일한 톤의 통일감 있는‘Intel Inside’를 표시하여 자사 브랜드를 효과적으로 알렸다. 이러한 인텔의 부품 브랜드화는 고객의 고객인 최종 소비자가 컴퓨터를 선택할 때 중요한 선택기준을 제시하는 효과를 가져왔고, 그 결과 고객사인 컴퓨터 생산 업체에 대한 영향력 행사를 가능하게 했다. 부품 또는 성분 마케팅(Ingredient Marketing)이라 불리는 이 같은 방법은 IBM의 eServers, 듀폰의라이크라, 3M의 Vikuiti 등에서도 활용되고 있다.

직접적인 고객뿐만 아니라 최종 고객까지 모두 놓고 보면, B2B 사업 영역에서도 브랜드화는 경쟁사와의 차별화 및 자사 제품 선호도향상 등 B2C에서의 브랜드 효과와 동일한 이점을 향유할 수 있음을 알 수 있다. 따라서 B2B 사업을 영위하는 기업들은 자사의 최종고객과 1차 고객을 함께 분석하여 브랜드화의 가능성이 있는 영역은 없는지 다시 한번 꼼꼼히살펴볼 필요가 있다.

마케팅이 있는, 강한 B2B 기업으로

지금까지 B2B 마케팅에 대한 몇 가지 고정관념을 살펴 보았다. 각 기업의 상황이 다른 만큼 이 모든 얘기가 다 해답일 수는 없다. 다만, 지금까지의 B2B 마케팅이 고객 대응을 위한 기본의 강화 수준이었다면, 앞으로는 고객 이해를 바탕으로 장기적인 고객의 전략에기여하는 고객 가치 추구형으로 바뀌어야 한다는 점은 명확하다. 이와 같은 방향 전환이 이루어질 경우 기존 고객의 세분화, 차별적가격 정책의 수행 등을 통해 기업의 수익성을제고할 수 있는 기회를 발견할 수 있을 것이다. 또한 시장 및 트렌드 변화의 적시 파악을 통해 산업환경의 급격한 변화에도 살아남을 수 있는 기업으로의 체질 전환도 기대할 수 있을 것이다...정용수연구원

출처 :
LG경제연구원
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전쟁의 기술
로버트 그린 지음, 안진환 외 옮김/웅진지식하우스(웅진닷컴)

출간일 : 2007-01-19 | ISBN : 8901063034
양장본 | 640쪽

책소개
<유혹의 기술> 로버트 그린 신작, 나의 적(敵)이 절대 읽어서는 안 될 책!

손자에서 클라우제비츠까지, 미야모토 무사시에서 나폴레옹까지 역사상 가장 위대한 승리자들만이 알던 경험과 지식을 오늘의 관점으로 정리한 전략의 바이블이다. 역사 속의 진정한 전략가들과 어리석은 리더들이 펼친 흥미롭고 생생한 사례가 가득하다.

상대방을 압도하는 법, 라이벌의 심리를 파악하는 법, 약자의 입장에서 협상하는 법, 승산 없는 전투를 피하는 법 등 전통적인 전쟁의 기술에서부터 능수능란한 권모술수를 통한 모략의 기술까지 자신을 지켜내고 승리를 이끌어내는 방법을 배울 수 있다.

피 튀기는 전장이건, 사무실 정치를 좌우하는 회의실 테이블 위에서건, 인생과 비즈니스의 모든 페이지에서는 전쟁이 벌어지고 있다. 승리할 것인가, 패배할 것인가? 이 책은 인생과 비즈니스의 격전장에서 실패를 막아내고, 진정한 승리를 얻고자 노력하는 사람들을 위한 최고의 병법서가 되어줄 것이다.

책속에서
적을 살필 때는 그들의 겉모습에 겁먹지 마라. 그대신 적의 전체를 구성하는 부분들에 주목하라. 그러한 부분들을 분리하여 불화와 분열의 씨앗을 뿌리면, 가공할 정도로 무서운 적도 무너뜨릴 수 있다. 공격을 계획할 때는 내부 갈등을 일으키도록 그들의 정신을 공략하라. 사람들을 하나의 집단으로 이어주거나 한 집단을 다른 집단에 연결해주는 부위를 찾아내라. 분열은 약점이며 그 연결부위는 어떤 구조에 있어서든 가장 약한 부분이다. 거대한 문제나 적을 만났을 때는 공략 가능한 작은 부분으로 나누어 공략하는 것이 상책이다. -본문 309p 중에서

헨리 키신저(Henry Kissinger)가 증명하였듯, 기습전은 외교정책에서도 효과적이다. 미국의 전 국방장관이었던 키신저는 정치 협상을 시작할 때 상대와 악의 없는 농담을 주고받으며 시간을 보냈다. 그 후 협상 막바지에 요구사항들을 늘어놓아 상대를 놀라게 했다. 그러면 상대는 당황하여 협상에 굴복하거나 실수를 저질렀다. 이것이 키신저판 '슬로-슬로-퀵-퀵' 전술이었다. -본문 276p 중에서

저자소개
로버트 그린 (Robert Greene) - 캘리포니아 대학교와 위스콘신 대학교에서 고전학을 전공했다. 현재 로스앤젤레스에 거주하고 있다. 지은 책으로 <유혹의 기술>, <권력을 경영하는 48 법칙> 등이 있다.

추천글
내가 할 수 없는 소리가 이 책에는 자세히 씌어 있다. 그리고 그것은 잠꼬대가 아니다. - 김훈 (자전거레이서)

MBA와 경영학에 쏟아 부은 돈을 아깝게 만드는 책. - 마크 섀퍼 (아마존 서평, 컨설턴트)

21세기 판 손자병법이라고 할 만하다. - 위키피디아 (인터넷 백과사전)
 
차례
1부 자기 준비의 기술
1계 적이 누구인지를 명확히 하라 : 동지와 적
2계 과거의 방식으로 싸우지 마라 : 혁신자들의 전쟁법
3계 평정심을 잃지 마라 : 리더의 정신력
4계 절체절명의 순간으로 자신을 밀어 넣어라 : 배수진

2부 조직의 기술
5계 자신만의 지휘계통을 확립하라 : 자기 사람 만들기
6계 스스로 작전을 수행하는 독립적 집단으로 분할하라 : 재량권 부여 방법
7계 대의명분을 항상 심어주라 : 동기 부여와 사기 진작

3부 방어의 기술
8계 참여할 전투를 신중하게 선택하라 : 경제성의 원칙
9계 상대를 조급하게 만들어라 : 반격의 기술
10계 위협적인 존재임을 과시하라 : 전쟁 억지와 경고
11계 싸우지 말아야 할 때를 파악하라 : 작전상 후퇴의 방법

4부 공격의 기술
12계 전투는 패배해도 전쟁에서는 이겨라 : 대(大)전략의 눈
13계 적장의 심리를 파악하라 : 정보전과 심리전
14계 상대보다 빠르게 판단하고 움직여라 : 기습 전략
15계 역학 관계를 통제하라 : 상황 장악의 방법
16계 아프고 약한 부위를 집중 공격하라 : 핵심 공략법
17계 철저하게 각개 격파하라 : 분할 공격술
18계 우회하여 공격하라 : 측면 공격 전략
19계 포위하여 압박하라 : 저항 심리의 무장해제
20계 책략으로 상대의 힘을 약화시킨 후 공격하라 : 공격의 경제성
21계 협상 중에도 진격을 멈추지 마라 : 협상과 외교전
22계 전쟁의 성공적인 마무리를 계획하라 : 마무리의 노하우

5부 모략의 기술
23계 사실과 거짓을 섞은 정보를 유포하라 : 정보의 왜곡
24계 상대의 기대와 예상을 뒤엎어라 : 예측 불가능의 위협감
25계 도덕적 우위를 점하라 : 정의의 사도 전략
26계 표적을 제공하지 마라 : 게릴라들의 전쟁법
27계 타인의 이익을 위해 노력하는 것처럼 보여라 : 동맹의 기술
28계 상대를 자멸로 이끌 심리적 계책을 이용하라 : 한 발 앞선 수읽기
29계 야금야금 갉아먹어라 : 기정사실의 힘
30계 적의 마인드에 침투하라 : 커뮤니케이션 기술
31계 내부에 들어가 파괴하라 : 후방 교란
32계 복종하는 것처럼 보이면서 조종하라 : 숨어서 공격하기
33계 공포와 불확실성을 유포하라 : 테러와 혼란

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전쟁론 제1권
카를 폰 클라우제비츠 지음, 김만수 옮김/갈무리

카알 폰 클라우제비츠의 <전쟁론> 원전 초판 제1권의 국내 최초 완역판. <전쟁론>이 국내에 소개된지 33년이나 지났지만 이제까지 출간된 책은 모두 일어판, 영어판의 중역이거나 독어판의 초역으로 원전 완역이 없는 실정이었다.

<전쟁론>은 클라우제비츠가 살아있을 당시에 유행했던 이른바 '실증적' 전쟁이론을 비판하고 인간의 정신을 고려한 전쟁이론을 설립하려고 했다는 점에서 혁명적인 저서이며, 특히 현대에는 이르러서는 군사학 뿐만 아니라 경영학, 사회과학 등 다양한 영역에서 고전으로 평가받는 책이다.

저자소개
카를 폰 클라우제비츠 (Carl von Clausewitz) - 프로이센 태생의 장군으로서 전쟁에 관한 불멸의 고전인 <전쟁론>을 남겼다.

책소개
이 책의 학문적 형식은 전쟁 현상의 본질을 연구하고 전쟁 현상을 이루는 많은 요소들의 성격과 전쟁 현상의 관계를 보여주려고 노력한 데 있다. 이론적 일관성을 결코 잃지 않으려고 했지만 그것이 너무 가느다란 실이 되어 희미해질 때에는 나는 그 실을 끊어 버리고 이에 상응하는 경험적 현상에 연결시키는 방법을 선호했다.

왜냐하면 줄기가 너무 높이 자라면 식물이 많은 열매를 맺지 못하는 것과 마찬가지로, 실제의 전쟁기술에서도 이론의 잎과 꽃들은 너무 무성하게 자라서는 안 되며 본래의 토양인 경험 가까이 있어야 하기 때문이다. - 카알 폰 클라우제비츠
 
클라우제비츠 이후에 전쟁을 논하려는 군사이론가는 마치 괴테 이후에 <파우스트>를 쓰거나 셰익스피어 이후에 <햄릿>을 쓰려는 작가처럼 모험을 무릅쓰는 것과 같다. 전쟁의 본질에 관하여 논의되어야 할 중요한 모든 것은 군사사상가 가운데 가장 위대한 인물이 나겨놓은 작품에서 전형적인 형태로 발견할 수 있다. - 골츠, 19세기의 군사사상가

클라우제비츠의 <전쟁론>은 단지 가장 위대한 책이 아니라 전쟁에 관한 진정으로 위대한 유일한 책이다. - 브로디, 미국의 군사전략가

클라우제비츠의 <전쟁론>은 너무 단단하고 육중해서 오랜 준비 없이 그것을 삼키면 분명히 정신적인 소화불량을 일으킬 것이다. 오직 다년간의 연구와 숙고로써만 그 단단한 덩어리를 소화시킬 수 있다. - 루바스, 미국의 군사사 연구가

차례

옮긴이 서문
초판 서문
저자 서문
알리는 말

제1편 전쟁의 본질
제1장 전쟁이란 무엇인가?
제2장 전쟁의 목적과 수단
제3장 전쟁 천재
제4장 전쟁의 위험
제5장 전쟁에서의 육체적 고통
제6장 전쟁에서의 정보
제7장 전쟁에서의 마찰
제8장 제1편의 결론

제2편 전쟁이론
제1장 전쟁술의 분류
제2장 전쟁이론
제3장 전쟁술 또는 전쟁학
제4장 방법주의
제5장 비판
제6장 사례

제3편 전략 일반
제1장 전략
제2장 전략의 요소
제3장 정신적 요소
제4장 중요한 정신력
제5장 군대의 무덕
제6장 대담성
제7장 끈기
제8장 수의 우세
제9장 기습
제10장 책략
제11장 전투력의 공간적 집중
제12장 전투력의 시간적 집중
제13장 전략적 예비병력
제14장 병력의 절약
제15장 기하학적 요소
제16장 전쟁행위의 중지
제17장 근대전쟁의 성격
제18장 긴장과 휴식

제4편 전투
제1장 개관(槪觀)
제2장 근대전투의 성격
제3장 전투 일반
제4장 계속(전투 일반)
제5장 전투의 의의(意義)
제6장 전투의 기간
제7장 전투의 승패
제8장 전투에 대한 양쪽의 합의
제9장 주력전투
제10장 계속(주력전투)
제11장 계속(주력전투)
제12장 승리를 이용하는 전략적 수단
제13장 전투에서 패배한 뒤의 후퇴
제14장 야간전투

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글 : 이종민 (metappl@metappl.com)


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유리병 편지가 되어버린 광고


유리병 편지는, 그것을 쓴 사람은 과연 이 편지가 무사히 전달될 수 있을 것인지, 누가 받을 것인지 알 수 없다. 다만 그 편지가 험난한 파도와 암초 사이를 뚫고 깊은 심연에 가라앉지 않기를 바라며 누군가에게 닿으리라는 희망만을 품고 유리병 속에 넣어 망망대해에 띄운다.

기술발전을 통한 새로운 미디어의 등장과 미디어 환경의 변화, 그리고 기존 상품의 범주에서 벗어난 새로운 즐거움을 함께 추구하는 소비자들의 다양한 욕구의 증가 속에서 오늘날의 광고는 어쩌면 유리병 편지와 흡사하지 않나 하는 생각을 하게 된다.

광고는, 자신의 문학을 “유리병 편지와 같다”고 말한 파울 첼란(Paul Celan)1)에게 바치는 오마주(Hommage)가 아니다. 명백하게 목적하는 수취인이 있어야 함은 물론이고, 반드시 수취인에게 도달해야만 하는 등기우편과 같은 것이어야 한다. 따라서 우편함에 넣지 않고 수취인에게 직접 전달해야 하며, 기록을 남겨 추적할 수 있어야 한다. 또한 어떤 내용의 것을 언제 누가 누구에게 발송했는가 하는 사실을 공적인 입장에서 증명하는 우편제도인 내용증명의 그것과도 같은 것이어야 한다.

TV가 처음 도입되었을 때, 거실의 가구들은 TV를 중심으로 재배치되었고, 가정의 일정 역시 TV를 중심으로 재구성되었다. 뿐만 아니라 현대사회에서 방송은 공적인 표준시간을 일상생활에 침투시키는 기능을 수행함으로써 대중이 보편적인 시간을 공유하게끔 했고, 일상생활이 인간의 욕구와는 무관한 방송 고유의 시간성에 의해 구조화되도록 했다.

그러나 오늘날은 어떠한가? 보다 다양한 미디어 환경과 새로운 테크놀로지가 시간적 유연성을 부여함과 동시에 개인적 차원의 시간적 통제력을 강화시켰고, 나아가 시·공간에 대한 인식을 전환하고 확장하면서 그 편향되고 집중된 TV 중심의 미디어 환경을 위협하고 있다.

인터랙티브 광고국 IAB(Interactive Advertising Bureau)에 따르면 미국의 광고시장은 (다소 과장이기는 하나) 이미 온라인으로 전면 이동할 조짐을 보이고 있다고 한다. 이는 바늘 가는 데 실 가는 것처럼, 소비자가 많은 곳에 광고 또한 따를 수밖에 없는 운명적 진리와도 같은 것임을 확인시켜 준 셈이다.


지난 2월 18일 정보통신부가 국회에 보고한 ‘2005년 주요 11대 정책과제’에는 이미 미디어 시장의 핵으로 떠오른 DMB의 정책과제로 ‘이동멀티미디어 방송 도입 및 세계화’ 과제가 포함되었다. 바야흐로 미디어와 광고사의 역사가 새로 쓰이는 시대를 목도하고 있는 것이다.

DMB의 탄생을 기점으로 미디어와 광고사를 가히 ‘B.D.(Before DMB)’와 ‘A.D.(Anno DMB)’로 나누어도 될 만큼 역사적인 가치의 사건이자, 바로 그 자체가 역사라 할 것이다.


DMB시대 광고 맛보기, Clickable AD

지난해 United Virtualities(이하 UV) 사는 광고주가 비디오 클립 안에서 다중 요소를 가진 사용자의 구체적인 상호작용을 추적할 수 있게 하는 새로운 리치미디어 광고상품을 소개했다. 스트리밍 비디오 포맷에 플래시 레이어를 더한 이 장치는 ‘SHOSHMOSIS’라고 불리는데, 사용자들이 프레임 안에 개개의 요소를 롤오버하거나 클릭할 수 있다. 물론 비디오에 플래시 기반의 상호작용 기술을 추가한 사례가 SHOSHMOSIS가 처음은 아니다. 아마존(Amazon.com)은 2004년 하반기에 제작한 온라인 영화 시리즈의 크레딧에 그 기술을 사용했었다. 그러나 UV사의 SHOSHMOSIS는 스트리밍 비디오에서 움직이는 물체에서 상호작용을 동기화한 첫 번째 상품으로 기록된다.

이 SHOSHMOSIS를 웹이나 웹 프로그래밍에 이식된 광고나 방송콘텐츠 등에 응용할 수 있음은 물론이다. 예를 들면 미국의 시트콤 <프렌즈(Friends)>를 보는 동안 제니퍼 애니스톤이 입고 있는 스웨터를 살 수 있게 하는 것이다. 실제로 SHOSHMOSIS 데모는 비디오 클립을 보면서 제니퍼 애니스톤이 연기하는 레이첼의 스웨터를 클릭할 수 있는 정확한 능력을 제공한다. 이는 시청자가 그 인물 위로 커서를 올릴 때 데모 비디오에 있는 다양한 아이템이 밝은 빛으로 비춰지고<그림 1>, 아이템을 클릭하면 상품에 대한 더 많은 정보와 연결된 새로운 윈도를 여는 형식으로 제공된다<그림 2>. 이러한 동영상의 이벤트 스트리밍 기술을 이용한 광고는 DMB시대의 광고 형태를 예측하는 데 도움이 된다.



UV사의 또 다른 광고상품인 Shoshtv HD는 매체의 첨단기술 도래 이후에 크리에이티브가 무엇을 기반으로 해야 하는지에 대해 시사하는 바가 적지 않다. Shoshtv HD의 데모를 보면 비디오 클립 내에서 상영되고 있는 광고 아이템의 일부가 자연스럽게 비디오 클립 화면 밖으로 나오면서 소비자의 주목도를 높이고 호기심을 자극한다<그림 3>. 이는 DMB시대의 광고 형태를 인터넷상에서 구현한 형태라 할 수 있는데, 현재는 인터넷 상에 국한된 이러한 형태의 광고가 DMB시대에서는 TV에서 가능해진다.

또한 TV에는 PC의 인터넷 환경과 마찬가지로 온라인 가상공간이 생긴다. 즉 TV를 통해 이메일을 주고받는 것은 물론 전자게시판을 활용한 커뮤니티 활동이 가능해지며, ‘DAL(Dedicated Advertisers Location)’이라고 하는 TV속의 광고주 전용 온라인 공간이 생긴다. DAL은 광고주가 자사 제품과 서비스에 관한 보다 충실한 정보를 전달할 수 있도록 할당된 TV속의 사이버 전용 공간으로, 인터넷의 광고주 전용 사이트가 TV환경에 맞게 구축된 것이라 할 수 있다.



한편 DMB 환경에서 광고의 종류는 다양하다. 그 중 대표적인 것이 ①Banner on EPG(Electric Program Guide), ②CM on EPG, ③Banner on Station Break, ④Banner or CM on Channel EPG, ⑤CIP(CM in Program), ⑥CIC(CM in CM)와 같은 것들이다.

이러한 광고 종류와 방법은 기존의 온라인 광고와 별다를 바가 없다. 다만 좀더 쌍방향 상호작용이 가능하다는 것, 커머스를 동반할 수 있다는 것이 기존 광고와의 차이점이라 할 것이다. 그럼에도 불구하고 TV에서 이러한 광고가 등장하는 것만으로 소비자의 관심을 불러일으킬 수 있을 것이다. 초기에는 호기심에서 이것저것 클릭해보면서 광고주가 준비한 메시지를 따라 TV속의 광고주 전용공간인 DAL까지 따라갈 수 있을 것이다. 그러나 이러한 호기심 정도로는 현재의 광고 운명처럼 오래지 않아 소비자의 외면을 받을 수밖에 없다는 것은 불을 보듯 뻔한 일이다.

그러므로 여타의 수많은 광고물들과 경쟁하면서 계속해서 소비자의 눈길을 붙들어 두기 위해서는 소비자가 얼마나 즐거운 마음으로 그 메시지를 받아들이게 하느냐에 맞춰질 수밖에 없다. 달리 말하자면 첨단 매체의 기술로 이룩한 문명의 이기만으로는 부족한 무엇인가가 있다는 것인데, 바로 여기에 DMB시대 크리에이티브의 핵심이 있다 할 수 있다.


DMB시대에 달라지는 크리에이티브 환경

기존의 미디어가 정해진 시간에 TV앞에 앉아야 시청할 수 있는 것이었다면, DMB는 언제 어디서나 정지 또는 이동 중에도 콘텐츠를 이용할 수 있는 편재성(Ubiquitous)이 가장 큰 특징이다. 따라서 DMB시대의 크리에이티브 환경 중 가장 주목할 만한 점은 앰비언트(Ambient)2)가 더욱 부각, 확산될 것이라는 점과, 이를 적극적으로 활용한 고객경험관리가 대두될 것이라는 점이다.

즉 기존의 기업들이 방대한 고객정보를 보유하고 고객지향의 마케팅을 추구하면서 등장한 고객관계관리(CRM: Customer Relationship Management)는 좀더 세련된 방법으로 진일보된 고객지향의 마케팅인 고객경험관리(CEM : Customer Experience Management)로 대체될 것이고, 이를 보다 효과적으로 실행할 수 있는 도구가 앰비언트가 될 것이다. 이를 통해서 브랜드와 고객이 접하게 되는 순간부터 폐기에 이르기까지의 경험을 디자인하고 관리함으로써 보다 강력한 관계를 구축하게 되는 것이다.

CEM은 모든 접점에서 고객과 관계를 맺게 해주고 각기 다른 고객 경험요소를 서로 통합한다. 제품 판매 이전과 이후에도 정보와 서비스를 제공하는 등 고객과 지속적으로 상호작용을 하도록 유도, 고객이 감동적인 경험을 갖도록 해줄 것이다. 이러한 과정에서 제작물 자체의 크리에이티브가 집행 장소와 시너지를 이루어 화제를 불러일으키게 되는 앰비언트광고는 메시지의 목적과 소비자의 상황에 맞게 적절한 장소에 링크시키는 효과적인 실행 도구로 등장할 것이다.

이를 뒷받침해 주는 기술이 바로 조건화된 접속시스템(CAS)이다. 이는 누가 어떤 채널의 어떤 프로그램에서, 언제 어디에서 무엇을 보고 무엇을 구입했는지를 일일이 전산기록으로 남겨주는 것이다.

그럼에도 불구하고 현재까지는 쌍방향 특성이 강한 매체의 광고는 광고 이미지나 메시지에 의한 브랜드 인지 제고 및 자산 형성을 위한 것이기보다는 대부분의 소비자에게 정보 습득 및 직접 구매 속성이 높은 매체로 인식되는 경향이 높다. 이는 대부분의 뉴미디어에 공통적으로 해당하는 속성으로, 직접 구매반응을 유도할 수 있으나 브랜드 자산 구축이라는 장기적인 관점에서는 회의적인 매체라는 평가가 일반적이었다. 그러나 이는 과도기적인 미디어 환경과 기술로, 앞으로 다가올 DMB시대의 미디어와 크리에이티브를 과소평가한 것이며, 고객지향적인 크리에이티브 전략의 패러다임을 이해하지 못한 것이라고도 말할 수 있다.

DMB시대의 크리에이티브 전략

DMB환경에서는 광고와 커머스, 그리고 정보와 콘텐츠가 분리되지 않는다. 따라서 이러한 융합적 메시지를 목적과 상황에 맞게 적절하게 구성한 브랜드와 관련된 연상들은 소비자의 기억 속에 그물처럼 연결되어 하나의 연상이 활성화(Activation)되면 그와 연결된 다른 연상들이 연속적으로 떠오르는 ‘활성화의 확산(Spread of Activation)’ 현상을 더욱 용이하게 되는 환경을 제공할 것이다.

이를 위해서는 DMB시대 미디어의 기술적 특성과 환경인 편재성을 활용한 앰비언트도 중요하겠지만, 이를 효과적으로 전달하기 위해서는 콘텐츠와의 통합이 무엇보다 중요하다. 또한 별도의 광고시간대를 이용하거나 광고장소를 할당받는 형식에서 프로그램 자체의 콘텐츠를 상품의 이미지로 변화시키고 상품과 콘텐츠를 결합하는 것이 DMB시대의 크리에이티브 전략으로 부각될 것이며, 앞서 말한 UV사의 데모에서 보듯이 이러한 (콘텐츠와 상품·광고의) 융합을 더욱 용이하게 할 것이다.



인터넷 전문조사업체 주피터 커뮤니케이션(Jupiter Communi-cations)은 뉴미디어의 핵심적 성공 요인으로 차별화되고 경쟁력 있는 콘텐츠 개발을 꼽는다. 이처럼 뉴미어의 성공 요건 중 시설·장비 등 기술력은 25%에 불과하고, 70%는 미디어 기획·최적화 등 콘텐츠의 기획·제작·보급이 좌우할 것이라는 인식이 지배적이다.
이를 보면 결국 새로운 첨단 매체 시대에서는 재미와 흥미를 느낄 수 있는 콘텐츠 안에, 혹은 콘텐츠 자체가 바로 크리에이티브여야 한다는 점을 간파할 수 있다. 이는 기존 상품의 범주에서 벗어난 새로운 즐거움을 추구하고 감성을 소비하는 시청자(소비자)를 향해 영점조정을 하고 정조준하는 것으로, ‘콘텐츠 안에 광고가 있고 크리에이티브가 있다’는 것을 말한다.

따라서 콘텐츠를 ‘소비자의 경험을 스타일화할 수 있는 자사 브랜드만의 그 무엇’을 만들어 내고, 소비자의 경험을 사회문화적(Socio-Culture)상황으로 연출할 수 있어야 한다. 이는 곧 고객의 관심으로부터 출발하는 인간 중심의 마케팅이며, 상이한 영역들의 조합으로 시너지 효과를 통해 존재하지 않는 가치를 새롭게 더하는 것이기도 하다. 그리고 궁극적으로는 소비자들에게 상품의 이미지를 콘텐츠화하는 작업이야말로 미디어를 엔진으로 하여 DMB시대의 광고시장의 활로를 마련하는 대안이 될 것이라 전망할 수 있다.

시청자는 TV를 볼 때 줄거리나 배경 외에 부수적 정보를 습득하게 마련인데, 이 부수적 정보의 습득은 TV에 나타난 사실이나 행위자들의 행위의 상호작용에 의해 일어난다. Potter는 TV에서의 노출이 실세계에 대한 일차적 또는 이차적 믿음에 대한 영향으로 보고 그 과정을 학습과정, 구성과정, 그리고 일반화 과정으로 나눈다. 학습과정은 시청자가 TV에 노출되면서 얻게 되는 상징세계에 대한, 그 내용에 대한 인식을 얻게 되는 과정이고, 구성과정은 TV의 상징세계에 대한 일차적 또는 이차적 믿음으로부터 실세계에 대한 일차적 또는 이차적 믿음을 얻게 되는 과정이다. 또한 일반화 과정은 TV의 상징세계 또는 실세계에 대한 인식 속에서 구체적 사실에 해당하는 일차적 믿음으로부터 추상적 관념에 해당하는 이차적 믿음을 개발하는 과정을 말한다.

그런데 이러한 것은 상품만의 이미지나 정보가 주된 메시지인 기존의 광고에서는 얻기 힘든 효과다. 이러한 것들은 대부분 TV 프로그램을 통해서 나타나는 것이며 사람들이 TV에서 보는 것이 일상현실과 일치할 때 이 효과는 공명(共鳴)되어 증폭된다. TV 프로그램에 등장하는 배경이나 상품이 관광지로 각광을 받고 소비자들의 관심을 불러일으키는 이유가 바로 여기에 있다.

뉴미디어 비즈니스는 Contents ⇒ Connection ⇒ Community ⇒Creation(수요창출, 수요자 재생산) ⇒ Customer Satisfaction의 과정을 동반하는데, 이 중 콘텐츠를 구성(Constitution)하고 선보이는(Communication) 과정 속에서 크리에이티브가 포함되어야 한다.

이때의 광고제작자는 콘텐츠 애니메이터(Animator; 생기를 주는 사람, 고무자)로서 역할을 할 수 있어야 한다. 달리 말하면 체계적으로 콘텐츠를 환원하고 축적하면서 콘텐츠 제작자들이 만들어 내는 잠재적인 형태의 광고를 계발하여 상품으로 개발3)하고 연결짓는 콘텐츠 애니메이터와 기획자의 프로세스가 중요하게 될 것이다.
또한 콘텐츠 생산의 각 단계와 과정에서 Pre & Post-Production을 아우르는 기획 및 미디어 테크놀로지 기술 등을 포함해 각 과정을 분업화하고 전문화한 형태로 인적 자본을 투입할 수 있어야 할 것이다.

미디어는 더 이상 매개의 역할을 하는 것에서 그치지 않으며, 콘텐츠는 광고와 분리된 별도의 그 무엇이 아니다. 이에 DMB시대의 광고제작자는 콘텐츠를 자원화했을 때 비로소 진정한 광고제작자로 거듭날 수 있을 것이다.

아울러 DMB의 핵심 성공요인인 콘텐츠에 대한 경제적, 문화적 마인드가 도입되고 확산되어야 한다. 경쟁력 있는 잠재적 콘텐츠를 구별할 수 있는 심미안과 선구안이 필요할 뿐 아니라, 이를 경제적 가치를 지닌 (광고)상품으로 개발하려는 노력이 절실히 필요한 것이다.
그리하여 마침내 콘텐츠는 제2의 생산적 기능을 담당하면서 DMB시대 크리에이티브의 핵으로 떠오를 것이다.


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1) 소련과 루마니아 접경지역에서 태어나 일평생 독일어를 모국어로 시를 쓴 유태계 시인
2) 앰비언트(Ambient) 광고란 전통적인 매체를 떠나 보다 유연하고 탄력적으로 사람과 직접 만나는 미디어 광고를 말한다. 즉 광고매체를 생활환경 속에서 찾아내는 것이다. 그 장소는 이미 우리 생활 속에 존재하는 것이지만, 어떻게 활용하는가에 따라서 훌륭한 미디어로 바뀔 수 있는 것이 앰비언트 광고의 특징이다. 제작물 자체의 크리에이티브가 집행 장소와 시너지를 이루어 화제를 창출하는 것이다(감성과 앰비언트의 2003, 이영희 재인용).
3) DMB시대에서는 콘텐츠 자체가 잠재적 형태의 크리에이티브라 할 수 있다. 기존의 콘텐츠를 바탕으로 광고산업의 크리에이티브가 될 가능성과 조건을 탐색하는 폭넓은 R&D를 계발이라고 한다면, 시장분석을 바탕으로 콘텐츠 자체의 내러티브와 스토리텔링을 활용, 콘텐츠 내에서 상품의 이미지를 부각하여 크리에이티브로서의 기능할 수 있도록 만드는 기획적 프로젝트를 개발이라 할 수 있다.


참고자료
세계 미디어 시장 재편과 전망, 심상민(2000.4.3), 삼성경제연구소
DAL-쌍방향 TV광고의 종착점, 고장원(2002.7), 제일기획
감성과 앤비언트의 2003년, 이영희(2003.12), 제일기획
Understading the CEM, Customer Insight(2003.4)
Hollywood’s IEP and The Firm to Merge, Adage.com(2004.4.19)
브랜드워즈(Brand Wars) 에피소드 Ⅰ·II, 이종민 (2004.4), i-biznet.com
Strategic Brand Management, Keving Lane Keller(Prentice Hall,1998)
http://www.unitedvirtualities.com
http://www.imarketing.org
http://www.metappl.com



최초작성일 : 2005.04.14

기고사이트 : LG애드 웹진 3, 4월호

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